企业就像池塘，没有新鲜活水的补充，组织就动不起来，最后变成一潭死水。显然，这不是CEO们想看到的。
在这“金三银四”的招聘季，招什么人？怎么招？招来了怎么用？我们整理汇总了湖畔四届答辩场上大家对人才的讨论，希望对你有所帮助。
小红书-瞿芳：早年我曾经给HR说要招一个广告销售，见了很多人总觉得不合适。我反思后发现，其实HR同学并不知道招什么样的人，原因是他们不知道公司的这块业务打算怎么做。当你自己都不知道要招什么样的人，不知道业务模式如何部署的时候，就把这个权力交给猎头或者HR同学，是不合理的。我们面对新业务的时候，第一步应该是见这个行业里最优秀的人，而不是只见“在看机会的人”。业内最优秀的人，起码要见10-20位，这样才算大概了解行业。不然都不知道业务模式如何部署，也就不知道什么样的人才是合适的。而且这样找来的人，后期落地的成功率也会高很多。我了解到一个数字，在很多公司，外来高管能真正融入团队的概率都不超过50%，其实很多问题就是出在业务的“型”和人的“型”没有匹配好。总结：面对新业务的时候，要先见足够多的行业内优秀人才，通过他们学习了解行业，确定业务打法，然后再找适合的人才。小红书-瞿芳：职场上有一种人才划分是：关系型和资源型人才。关系型人才是指拥有拓展关系的能力的人才，资源型人才是指已经拥有大量现成的人脉资源的人才。简单来说，关系型其实是“我未来认识谁”，而资源型其实是“我现在认识谁”。如果这两种人才摆在面前，我会选关系型，我需要他拓展关系的能力，因为业务还在快速发展过程中，并不是现在认识几个人就可以搞定的。职场上还有一种人才划分是：策略型人才和经验型人才。策略型人才是指面对问题时，会诊断问题产生原因和思考解决办法的人；经验型人才是指面对问题时，会告诉你“我就要这么做，我在以前公司就是这么做的”的人。
创业公司每天面临的都是新问题，这跟大公司不一样，大公司可能做10%-20%的改良就行了，但是创业公司要做的是重组市场元素，这是创业公司的生命力所在。
总结：创业公司要找关系型人才和策略型人才，以应对多变的市场环境。大搜车-姚军红：组织是一个活体，可以把组织看成是一个人，人要定期体检，组织也是。但是现在大部分管理学教的都是“西医疗法”——头痛医头，脚痛医脚，这种做法往往会有问题；而“中医疗法”应该是——找到组织有问题的那个脉点，然后开始大胆的、没有边界的组织创作。所以，企业创始人不要给自己设框架，只要你抓住了管理最本质的道理，你就大胆创作。每一个企业文化都是创始人性格和人格的延展，所以创始人的组织创作是这个组织能够接受的。德鲁克的管理理论是工业时代的孵化体系，但人类的本性是多样性，工业时代产生了很多标准，因为这是管理成本最低的方式，但人类一定会回归个性化。总结：工业时代通过管理纪律的管理方式已经不管用了，互联网时代的组织管理体系需要变革，而这个的前提是创始人不要给自己设限，要大胆地进行组织创作。思念食品-王鹏：经营管理干部最好自己培养，自己培养的本土干部，可能专业性不会太强，但其经验很丰富，懂人性。对于这些干部来说，做一般的管理不会有什么问题。专业人才要大胆开放地去引进，兵无常势，水无常形。组织不动起来，不活跃，就是一潭死水，很快就会陷入官僚状态，一旦陷入官僚状态，动力就会降低很多。总结：管理干部自己内部培养，专业人才大胆开放引进。
大搜车-姚军红：好的HR既懂人性，又懂商业，又懂专业，但很难找。HR如果不懂人性，就连个绩效政策都定不好，如果不懂商业，就连个组织架构都画不好，如果CEO企图找一个HR后就放手不管，那最终就会是死路一条。而一个企业的创始人往往是人性大师和商业大师，只是不懂专业而已。所以比较有效的做法是，找一个专业人士，然后用你对人性的洞察和商业能力去补足他的不足，和他共同搞组织创作。总结：好的HR要既懂人性，又懂商业，还要懂专业，这样的人很难找，所以需要CEO和HR一起配合做好组织创作。小红书-瞿芳：我们招聘高管，往往会花很多时间来恳谈，但就算这样我们也不能完全了解他过去的工作情况。所以我在招聘高管的时候还会加上非常重要的、与众不同的一环——谈offer。在很多公司，谈offer都是HR在做，甚至有些公司让猎头去做，但我建议公司最重要的高管的offer还是要创始人自己谈，谈offer才是你们彼此之间真正相互了解的开始，这个时候才能做出最真实的选择。很多候选人在面试的时候说“我不在乎钱，多给点期权就行了。”结果来了以后就说“期权可以少一点，但现金部分不得少于多少多少。”谈完了钱，又问“我坐飞机能不能坐商务舱？”我相信所有创始人，内心都愿意为真正带兵打仗的将军付代价。但假设我们今天讨论的不是薪酬，而是真实工作中一起打的仗呢？如果我们讨论任何一件事情，都要经过好几轮的讨价还价，这个仗还怎么打？对我来说，谈offer并不是谈判的过程，而是再次了解一个人的过程。我的核心观点是，识人不是识过去，一定是识未来——他对未来的选择，才是你们能不能一起走下去最重要的因素。总结：核心高管的offer要创始人自己谈，识人不是识过去，而是识未来。
思念食品-王鹏：2000年，思念在报纸上刊登了50万年薪的招聘广告，招来了一位在国营企业里主管技术的副总，他懂得工业化生产，也有打造标准产品的能力，但是特别有个性，指明要当总经理，建立自己的生产体系。而当时的我们工厂已经有了一个总经理，因为太想用这个人，我就直接给他买了一个厂，让他当新厂的总经理。我觉得当时的做法是对的，因为要打造一个新的产品体系，企业内原有的制度规则就不一定适用，反而有可能变成桎梏。而这个总经理在新的工厂里，开发出了灌汤水饺，让思念在行业中立足后，又迅速冲上行业前十。只要能解决企业的问题，为组织目标服务，可以因人设岗。唯一的问题在于组织要保持一种平衡，这背后实际上是最高层自己心理上的平衡，只要能解决组织的核心问题，为他在组织体系之外另设一个岗位，也是一种更有效的解决办法。总结：企业在初创期或特别关键期，认准了某个关键目标或关键业务能带动企业成长或解决问题时，千万不要被规则限制，大胆一点，因人设岗也好，单独拆立也好，只要能把事情做成，怎样都可以。思念食品-王鹏：思念在业务快速增长期时的组织规范并不精细，当时思念的策略是，只要业务确认了就到人才市场去招工，那段时间思念的业务员从20岁到50岁，各个年龄段的都有，完全没有任何限制。刚毕业的大学生培训一天，就可以跟着老员工去找客户；50岁的员工虽然年纪大，但喜欢销售，出去就能带回来货款，也留下来。当时的销售管理只看两点：一是货能出得去，钱能收得回；二是销售层级不过三级。组织规则少，就需要组织文化建设的辅助，当时很多基础工资不过2000元的员工，手里管着一年上百万的费用，其实出有很大风险的。但好在当时企业处于快速发展时期，大家对企业充分认可，公司对员工也充分信任，没有那么多规矩，也能做好事情。总结：企业在快速增长的时候效率最关键，所以管理不超三级，流程不过四步，简单灵活才是围绕目标最重要的原则。蓝城兄弟-耿乐：老员工的工作动力下降后，可以用一件新的有挑战性的事情去激发老员工的激情，做好了收入会更高。让新员工看老产品，他们会有不同的视角，可以发现很多之前没有意识到的问题。大搜车-姚军红：员工在公司最关注两件事，一是安全感，二是能看清希望。涨薪要有明确的机制规则，并严格执行。奖励不能是感性奖励，一定要有公开的规则。我们现在每年、每月、每季度开放15%，也就是全员15%的人得到奖励，四个季度重叠算上去估计能奖励到30%以上的人群。同样花这笔钱，无感地去加薪，不如搞成更有归属感的东西。晋升规则要明确企业需要的基础基因，并且把这些基因和“升官发财”关联，这样员工才知道公司要什么样的能力基因，组织里才能“长出”这些基因。企业组织一般分三类人，一类是优秀的人，一类是老黄牛，一类是要被汰换的人。好的激励规则要能充分激发优秀的人去创新；让老黄牛看清楚希望。总结：用机制明确激励规则，让员工感到安全感，并看清未来的希望。每日优鲜-徐正：招聘的本质是“基因杂交”。把有能力的人与企业现有的组织进行“基因杂交”。这时要注意的是：引进的人才要是业界顶尖的，要成批引进；引进后要建好环境土壤，给这些人6个月的磨合时间，否则请进来，折腾半天又走，对组织伤害很大。培养的本质是“基因遗传”。所以要找在这个领域有体系化知识的人，而不是有经验的。有体系框架的人，才能进行培养，才会让有潜质、有基础的人能够被给予信念。激励的本质是“基因突变”。通过赋予岗位的责任和机会，激励那些有潜力、暂时没能力的人长出能力。最好是找年轻的高潜干部，跟组织有感情、有沉淀的人，打了败仗能收回来的人，以及吃了亏、受了委屈能接受的人。总结：招聘是基因杂交，要招行业内顶尖的人才，培养是基因遗传，组织里要有拥有完整知识体系的人才；激励是基因突变，用激励的手段唤醒有潜力的“种子”人才。整理 | 陈怡 | 校对 | 三水 | 主编 | 陈怡
