为什么我们需要用招商模式做营销？

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营销模式的问题，我们在好几篇文章都谈过了，销售模式简单来说就是赚钱的逻辑，成本最低，收益最大的前提下，如何规划合适的组织结构的问题。

调研一下，代理商对工业企业的期望是什么？

结果是：产品缺乏独特性，医院开发有难度；返款时间周期太长，垫资的风险和成本很大；公司的各种支持都很少，要个单页也得算费用；公司的各种精细化的要求多，各种数据，各种表格，科室会，城市会到会人数等等，不切实际的要求太多；产品的空间不够，分销不出去不说，自己代表做，基本也不赚钱。

调研一下，工业企业对代理商的期望又是什么呢？

结果是：好的代理商不好找，虽然满世界都是做代理的，但是，满意的很稀少；代理商不好管，开会基本上都是搞形式，报上来的数据基本上都不准确；他们对产品和政策太挑剔，都盯着好品种，真正的好品种现在还有几个公司放代理的；政策好坏也得现实一点，价格谈判已经成为大趋势了；另外，代理商的销售能力一般，代表的专业能力差，科室会都讲不了；同时做好几家企业的产品代理，很难在一个专科领域做的很专业。

既然双方这么多不满意的地方，为什么我们还需要采用招商营销模式？

制药企业最开始用招商模式的原因是为了整合代理商的准入和开发资源。

从企业长远营销体系规划来看，做好营销要解决企业的六大关键问题。其中市场准入的问题不是那么容易就可以完成的，特别是地方可以增补的年代，企业往往都“搞不定”。

记得有个省的医保目录增补，企业派人去拜访相关领导，直接吃了闭门羹。委托相关领导的大学同学帮忙，得到的的答复也是“搞不成”。等这个省的增补目录公布，增补了上千个品种。所以，市场准入的问题不解决，相当于参加比赛的资格都没有，企业不得不重视这个问题。

另外一个就是医院开发的问题。这么多年的快速成长，在医院药占比和合理用药管理的控制下，新进产品基本上没有寻常路可以走，即使你是国家谈判品种，医院不用就是不用。

原因是什么？在行业内的人都心知肚明，所以，开发看的是终端资源，有资源的代理商，一个月开发几十家都没问题。

另外是核心人员公关的问题。这个问题不再重复谈，以前的公众号写的很多了，如果我们对公关还没有足够的重视，是格局和思维方法的问题。

产品管理能力和上量管理、客户关系管理的问题，我们公众号也有很多的文章介绍，这里也不在重复谈。具体可以参考处方药医院开发的系统化管理、处方药上量的客户系统化管理体系规划、新医改政策下的大品种培育方法等文章。

合规的问题，大家经过两年的训练，也基本解决了。

总结一下，如果我们的市场准入能力足够，开发能力足够，合规问题也已经基本上解决了，而产品管理基本上就一直是企业自己负责的，我们用代理商的原因就是医院资源的问题和合规问题的风险分担了，是这样吗？

我认为，问题没这么简单！整个行业的大趋势已经渐渐清晰，5G技术和区块链技术的升级之后，我们的管理体系都将发生颠覆式的改变。我们需要重新思考我们的生意逻辑。

比如说，传统的医药代表的客户管理，一般是一个代表管理100个左右的客户，基于每天工作的时间，客户的上班时间，有效的拜访频率，有价值的拜访内容，所以，负责的客户数量太多了之后，基本上就维护不过来。

现在，你的企业的医药代表的客户管理还是这样的吗？

随着微信、微博、QQ、公众号等即时沟通工具的应用，曾经必须到门诊、病房守半天才能说上几句话的年代，早就不复存在了。一个医药代表已经可以管理300个左右的终端客户了，如果你只让他负责100个客户，多余的精力，你认为他会做什么？

我一直有一个感觉，未来企业的信息化和绩效管理平台，都会发生根本性的变化，根源是大数据技术、区块链技术的应用。如果当有一天国家医保局都智能数据开始监控医生的合理用药和医保支付的时候，我们天天还在谈企业要不要上信息化管理系统的问题，说明制药企业的营销模式落后整体社会至少20年！

谈了这么多医药代表的管理问题，和用代理商的销售模式有什么关系？应对未来行业变化而产生的管理幅度、管理深度和管理成本的问题，是制药企业未来必须应对的问题。

近期，大量的制药企业在招聘基层医疗的销售代表，产品群够吗？人均劳效够吗？销售额够费用成本吗？我建议测算一下再做决定。

如果从管理成本和销售收益两个角度计算，怎么样可以让企业的利益最大化？这是我们谈用代理模式的根本原因。

经常听到社会上谈“阿米巴模式”，“在岗创业”，本质还是利用国家政策的降低经营成本的方法。

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