机关工作的底层思维（二）
说得太对了。每一条都可以写文章论述啊。
41、要想和某人合作大事，先得和他玩几个月，先看在平凡琐碎的生活中，能否玩得来。重点考察价值观和做人做事原则，是否合拍。
42、开放式讨论和征求意见，最终不能以投票多少来做决定。因为按概率讲，高人本来就是少数人。
43、隐空间和隐权力。制度即使是明确的，即使是没有弹性的，但在操作中，时间的把握、表情的不同，甚至肢体语言的变化，都可以事实上表达一个态度，实现一个目标，完成一个决策。所以，领导的办法很多很多，未必动摇基本制度，就可以实现这些。
44、屁股决定脑袋。这句话从员工到领导，反差和感受非常强烈。对于一个单位或组织，个人利益和组织利益在很多点上，肯定是冲突的。有的同事突然高升一级，大家感觉他变了，开始装×，其实，你到了那个位置，你就明白了。
51、对于员工而言，领导最大的权威性，来自于他亲自迎难而上。这是暗自与自己的切身利益结合，而得出的结论。
52、经验比单纯的学习，来得更快、更透彻。有时让人犯错，并从中吸取教训，要比直接告诉他们解决方案，更有效、更明智。这是因为：事情的因结果关系，为犯错的人提供反馈，对于学习过程很重要。
53、彻底改造和形成一个习惯，一般是18个月。中间可能会反复，所以要不断的重复。
54、避免说“理论上可行”。能有这个感觉，就说明潜意识认为：可能不靠谱。
55、批评最让人心服口服的关键点，是精准。
56、不要试图取悦所有人。只要做事，这种局面是不存在的。要在潜意识层面，去掉这个“自设的标准”。
57、一切关于任务进展的汇报，都要紧紧对照目标来说。和目标无关的，哪怕做了也不用说。
58、处理具体问题时，要根据自己感觉有把握的情况，决定和调整自己的参与深度。哪怕你是最高领导。国人的毛病是：领导不说几句，好像就不重视。
59、有些人能力不足，要去细分2种原因：缺少学习，还是不会学习。因为需要你做出的处理的方式，可是不一样的。
63、要知道：人和人生来和后天塑造，是不同的；要知道，人和人又是差不多的，共同点，即人性。
64、所有问题，都是其根本原因的表现，要不断深挖和转化根本原因，无限接近真相和决定力量。
65、遇到争辩，首先要区别：这是无用的抱怨和推卸任务；还是有可能优化决策的探讨过程。这样你能看得更清楚。
66、人的语言是不足信的，只有人的行为是可验证的。要通过人的行为，倒推其动机、思维方式、做事原则和价值观。
67、领导掌握的信息，远比原来的自我想象中的多。对人际关系的洞察力，也比之前感觉到的高。只是因为必要的装聋作哑，避免矛盾，或者坐等时机，难得糊涂。
68、发现没：完成每件事所需的时间，总比计划的要长；应该付出的代价，也总比计划要大。要一直有这个心理准备和应对预案。
69、在合作过程中，有些人还要“实现自己的优越感”。注意：这是一种需求，必要的时候，将此明确化，纳入成本，纳入自己的任务和目标考核中。所以，“捧”是有市场的，虽然很难量化，但又是真是存在。
70、思前想后的过程，可以更清晰地描述为：一级反应、二三级反应。有时候一级反应是好的，二三级反应恰恰相反。所谓的留有余地，就是在不确定性中，留足二三级反应的空间。但人往往只认真考虑第一级反应。
71、要以目标为中心，建立机构、部门或临时工作小组，并明确人员；而不是以任务为中心。这是重中之重。如果业务有交叉，但目标不同且机构庞大，建议拆分开。因为目标不同还搅和在一起，就会互相矛盾和内耗。另一个需要分拆的情况是：两个部门需要的工作技能不同。
72、除非非常有必要，否则不要剥夺具体落实人的知情权。因为这样：不仅失去了他们的创意，还减弱了他们的主人翁精神。
73、工作任务和目标是不同的：任务是为目标服务的。要警惕不能理解这一点的人，容易误事。
74、经常有人任务完成的不错，但是和个人的奋斗目标没有关系。这是因为没有把实施方案和任务，同自己的目标对照起来。所以，要常常问：自己这么努力，是为什么。
75、常看到有人（不只是领导，普通人更严重）一有想法，就不假思索地提出自己的观点，就这么决定了。因为我们终究是在“拿可能性打赌”。所以要预留一个过程，即做进一步调查，来评估自己决策是否正确。
76、不要试图从一个点，去获取大量信息，而要快速寻找其他“大量的关节”点，并将它们相互连接，从而形成更丰富的图像。
77、计划不必让所有人满意，但落实中的关键人物，要同意该计划可行。如果此事从单位顶层角度出发，必须要做，那么不换思想就换人。这个没什么犹豫的。
78、关注他人的行为模式，但不要“过分解读”任何单一事件。这一点在你想批评某下属时，务必要想清。
79、制度设计中，不要让人逃避责任。这比事后修补简单很多，更主要的是：减少误事。
80、计划的设定，要明确目标（含阶段性目标）、相关负责人、任务、完成标准、截止时间、配套的激励机制。同时要在决定事态的关节点上，随时查看进度，决定是否需要调整。