百年企业的诞生逻辑：是“造钟”而不是“报时”
文丨大胯 · 主播丨北屿
斯蒂芬·茨威格曾在《人类群星闪耀时》一书中写道：一个人命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己生活的使命。
这句话在企业发展上也同样适用。
然而，今天正在世界的经济舞台上演无数大戏的企业——它们年富力强——但他们中的绝大多数将会不可避免的随风而逝……
这虽然是我们谁也不愿意看到的事实，但它却如幽灵般向我们越飘越近。如果把视野从“世界”缩放至“中国”，又何尝不是如此？
2017年6月13日，美国第一大电信运营商威瑞森电信（Verizon）宣布以44.8亿美元收购雅虎的核心业务。这意味着雅虎这家曾经在巅峰期市值千亿美元，影响整个硅谷乃至互联网的先驱公司正式落幕。
更具讽刺意味的是：当时雅虎持有阿里巴巴15.5%的股份，按阿里巴巴2017年11月底的市值计算，这部分资产高达760亿美元，是雅虎核心资产售价的17倍。
之后，有媒体刊登了一张雅虎创始人杨致远和阿里巴巴创始人马云早年间的合影照片。其评论说：当初的小弟已经成长为了大哥，而当年的大哥却沦为了小弟。
为什么雅虎这家曾经的互联网时代“领路人”没落到如此地步？历史上，类似于雅虎的大企业不在少数，中小微企业落败的数量更是数不胜数……
在绝大多数的时间内，“百年企业”似乎总与中国“失之交臂”，甚至连“半百”的“五十年企业”也屈指可数。
成为“百年企业”的逻辑到底是什么？
内观己心
一个企业最开始往往都是因为一个人或是一个产品，借由此开始了自己的生命旅程。
很多人，甚至很多商学院的传统教育一直都存在一种误区，他们认为：伟大的企业大多在刚开始创建的时候，就有一个伟大的构想或是一个伟大的领袖。
真实的商业世界却并不是这样。比如，1937年惠普公司在刚创办时，两位创始人20岁出头刚从学校毕业，并没有什么商业经验。
当时他们大约只有500美元的资本，他们对公司要做什么产品、提供什么样的服务并没有明确的概念，也没有什么伟大的梦想。相反，他们和很多人一样，是地地道道的机会主义者，只要能挣钱，他们什么都做——像保龄球越线指示器、望远镜时钟驱动器、马桶自动冲水器或是减肥震荡器等这类的产品……
也像大多数创业者一样，这些产品最终都没能长久走下去，惠普公司始终漫无目标，直到1940年之后，得到了一个国防领域的合作大单，公司才有了起色。
就算是如今强大的苹果公司，乔布斯和沃兹在刚开始创业的时候，也只是因为兴趣，同时又想免费打电话（当时打电话非常贵），就模仿别人造出了一个可以绕过收费线路的“蓝盒子”。
后来，乔布斯不想把“蓝盒子”仅仅作为找乐子或者恶作剧的工具了，为了能够满足他们兴趣研发的支出，才开始通过对外出售“蓝盒子”获利。就连乔布斯自己也在回忆中说“如果不是因为蓝盒子，就不会有后来的苹果公司。”
也正因为“蓝盒子”，乔布斯和沃兹才学会了如何合作，并相信他们的合作能够解决技术问题，真的把一些发明投入生产。直到这时，乔布斯的目标也仅仅是为了“赚上一笔”。
世界上那些百年老店是如何从规模小、资金紧缺的小企业开始，最终成为世界上最为成功而经久不衰的大公司的。在它们的发展过程中，都建立了哪些价值和行为标准？它们的成功可以提炼出哪些基本的、能够经受住时间考验的理念和原则？
外察世界
首先我们需要明确的是：百年企业并不意味着会长生不老。这就好比是一个人可以很长寿，但最终也不得不面对死亡。
美国著名学者格雷纳总结了一套普适的企业成长模型，也叫做企业生命周期——企业在发展过程中会经历下面的四个危机：
领导危机→自主权危机→失控危机→僵化危机
企业也是一个生命体。生命会遵循自然规律，要经历孕育、出生、成长、成熟、衰老、死亡等阶段，那么作为一家企业，其实也会经历这些阶段。
一个在传记类书籍中常见的例子是：创业企业之所以能够存在，是因为创始人在创业阶段的早期，也就是孕育期，产生了激动人心的想法，而这个激动的人，正是创始人自己。
由于创始团队人少又相互信任，企业内部充满了家庭氛围，几乎没有层级之分。家庭氛围和扁平化组织的好处是能把企业内部的沟通成本降得很低，但坏处是做事往往没有章法，也没有规矩，虽然降低了沟通成本，但整体效率并不高。
创始人专制型的领导风格，一人独大，创始人就好像是企业的“家长”——团队内部有矛盾了，家长就出面调和一下。团队成员犯了错了，家长往往也是“打一巴掌，再给块糖”。
照此以往，企业就会面临第一个危机：领导危机。
领导危机，就是指组织在逐渐扩大的过程中，更加重视稳定——除了企业家精神之外，开始重视组织架构、制度体系。而领导人的权重在逐渐下降，组织会通过让领导人“有所收敛”的方式，比如外聘大型机构经理人，来渡过它的第一次危机。
渡过领导危机之后，企业逐步发展就会迎来第二个危机：自主权危机。
自主权危机，就是指外聘的大型机构经理人虽然带来了相对正规的制度条文，但同时也带来了官僚主义和僵化症，组织逐渐丧失了自主权。组织会通过让听得见炮火的人指挥战斗，让有信息的人做决策，来渡过这个危机。
随后，企业在运营的过程中会逐步面对第三个危机：失控危机。
失控危机，就是指随着自主权的丧失，分权状态不断演化，组织就会逐渐进入到“失控”的状态，一个局部会给组织整体带来什么麻烦都变成了变数。组织此时会通过配合分权的过程，重新建立起控制体系，来渡过这个危机。
这个时候，整个组织已经进入了正轨，规模也变得庞大臃肿起来，第四个危机也会接踵而至：僵化危机。
僵化危机，就是指随着控制体系的逐渐完善，很多制度就会逐渐向“繁文缛节”推进，处处会变得自我限制——比如，这个部门牵制另一个部门，这个团体控制另一个团队。
最后逐渐让组织内部的创造力和活力不断丧失。此时，组织会通过强化人性的开发，增强组织中的合作气氛，增强协作能力，来渡过这个危机。
格雷纳早在1972年就意识到了企业的演化和变革逻辑。可是今天的我们却往往由于身在其中，反而忽略了生命周期的存在，更没有意识到生命周期的重要性。
启迪多元思维
从这个角度，我们会发现：
如果我们要判断一家企业是否是一个稳定和成熟的企业，首先要观察的是，它在过去的两到三次经济危机、行业危机中的表现，它是怎样渡过成长期中必定会遭遇到的陷阱和危机的。
反过来思考：如果你面对的是一家在几年乃至十几年的经营历程中一帆风顺、从来就没有遭遇过挫折和失败的企业，那么，它要么是一个上帝格外呵护的异类，要么就是一个自欺欺人的泡沫企业。
更深一层地考虑，企业能够发展起来，不外乎两个原因：
· 产品做对了，抓住了客户的需求；
· 运气好，在恰当的时间出现在恰当的地方，做了恰当的事情。
很多人起初创业的目的的确是为了追求利润，但在创业的中后期不能仅仅把追求利润作为唯一目标，对金钱之外“意义”的追求尤其重要。由于创业阶段存在很多的不确定性，一旦遇到困难，那些仅仅追求利润的创始人往往会坚持不下去。
创始人所追求的更重要的目标应该是：满足市场需求、创造用户价值和做有意义的事。
所以创始人必须要在个人内心里，对创新想法的市场价值抱有坚定信念，要为自己的创业想法而真正痴迷，这样才能在淘汰率极高的创业阶段存活。
用美国著名的管理学家伊查克·爱迪思的话来说，就是：利润这个东西，就像网球比赛的计分板，它只能告诉你此刻是领先还是落后，仅盯着计分板是赢不了比赛的。
正心正举
实际上，中国的很多企业做不到长久持续经营的原因，在吴晓波的《大败局》一书中也给出了很清楚的解释：
1.普遍缺乏道德感和人文关怀意识
吴晓波在《大败局》中说道：草创型的中国企业家群体，在某种意义上算得上是“功利的、不择手段的理想主义者”的俱乐部，在这个特殊的群体中蔓延着一种病态的道德观。
在关注史玉柱、吴炳新、姜伟这一代悲剧人物的时候，我们会发现一个很奇异的现象：
这些企业家中的绝大多数就他们个人品质和道德而言算得上无可挑剔，甚至律己之严达到苛刻的地步——他们的生活都十分俭朴，不讲究吃穿排场，不做一般暴发户的摆阔嘴脸，为人真诚坦率，做事认真投入。
同时，他们还是一些十分真诚的“理想主义者”，他们对中国社会的进步拥有自己的理想和方案，对中华民族和东方文明有着深厚的感情和责任感。他们中的一些人更算得上是狂热的民族经济的捍卫者。
可是，当我们考察其市场行为的时候，我们又看到另一番景象。他们对民众智商极度蔑视，在营销和推广上无不夸大其词，随心所欲；他们对市场游戏规则十分漠然，对待竞争对手冷酷无情，兵行诡道……
我们的公众舆论和社会集体意识又有着一种根深蒂固的“成者为王，败者为寇”的考量标准，对那些取得辉煌市场业绩的企业家们往往无意于追究其过程的道德性，这在很大程度上也助长了企业家们的功利意识。这一现象，几乎成为阻碍中国许多新生代企业家真正走向成熟的最致命的痼疾。
在商业史上，随处可见的蔑视、漠然和淡薄，这也最终会伤害到企业家自身及他们的事业。
2.普遍缺乏对规律和秩序的尊重
1800年，当法国经济学家Ｊ·Ｂ·萨伊杜撰出“企业家”这个名词时，他给出的定义是：那些“将经济资源从生产力较低的领域转移到较高的领域的一类人”。奥地利著名经济学家约瑟夫·熊彼特对于企业家的描述是：“创造创造性的破坏的一类人”。但是，萨伊和熊彼特都没有从道德规范的范畴来规范企业家的行为。
如果我们用书生气的固执对一切经济行为展开道德评判，显然是不现实的。问题在于：当经济或企业的发展达到一个稳定的状态之后，经济宏观环境的道德秩序的建立和企业内部道德责任感的培育，便成了一个无法回避的课题。
一个成熟的、健康的竞争生态圈，不是简单地在政府所提供的若干条法律法规的框架内追求利益，它更应该体现为法律与道义传统、社会行为规范的整体和谐。法律法规应该是最基本的底线，而道德应该是作为经济和企业不断追求的动态基线。
而我们的许多企业家缺乏对游戏规则的遵守和对竞争对手的尊重。在捍卫市场公平这个层面上，他们对自己、对部下、对企业很负责，但对社会和整个经济秩序的均衡有序却缺少最起码的责任感，这种反差造成了他们的个人道德与职业道德的撕裂。
于是，在中国的市场上，这样的场面随处可见：企业家兵败落难之际，冷眼旁观者多，挺身救险者少；落井下石者多，雪中送炭者少；冷嘲热讽者多，同情怜悯者少……
3.普遍缺乏系统的职业精神
万科创始人王石曾经概括过包括万科在内的新兴民营企业的七大特征：
· 企业的初期规模很小；
· 短期内急速膨胀；
· 创业资金急遽短缺或没有；
· 毛利率较高，总是找一个利润空间较大的行业钻进去；
· 初期的发展战略不清晰；
· 创业者没有受过现代企业管理的训练；
· 对于成功企业家的权威盲目崇拜。
王石将几乎所有新兴民营企业和草创型企业家的先天不足的原因描述得淋漓尽致。但可惜的是，像王石这般清醒地意识到自身不足，并努力提升自我的企业家实在是屈指可数。
“现代管理学之父”彼得·德鲁克在他1995年出版的《创新与企业家精神》一书中，第一次指出美国经济已经从“管理型经济”转变为“企业家经济”。他认为“这是战后美国经济和社会历史中出现的最有意义、最富希望的事情”。
一个真正的“企业家经济”时代应该具备三个基本的特征：
· 一是该国拥有量大面广的中型现代企业，它们以蓬勃的生命力成为这个国家经济进步的孵化器和推动力；
· 二是管理成为一门技术被广泛地应用，由此出现了一个具有职业精神的专业型经理人阶层；
· 三是在经济生态圈中形成了一个成熟而健康的经济道德秩序。
如果用这个标尺来衡量，第一项我们可以说是基本满足。但扪心自问，我们距离第二、三项还有很大的差距，我们通往“企业家经济”时代还有很长的路要走。
在如今的时代，相比“技术升级、管理创新乃至各种超前的经营理念”，“塑造中国企业家的职业精神和重建中国企业的道德秩序”是一项更为关键的工作。这也是中国企业家真正成为这个社会和时代的主流力量所必须完成的一项工作。
拨迷见智
很多人总是以为某个公司是因为某种优秀的产品或者服务才变得伟大的。实则不然，而是反过来——恰恰是因为它们是一个优秀的组织，才能够生产出优秀的产品和杰出的服务。
正如吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中所说的：不要沉迷于去寻找某个伟大的构想，或是致力于打造什么领袖魅力。这会让你失去焦点——忽视了公司这个主体本身。反而应该改变看法，集中精力在把公司本身当作是最终的创造。
不要期望把企业领袖打造成一位伟大的“报时人”，而是想方设法把公司打造成一个可以报时，甚至在百年之后仍然能够报时的时钟。
吉姆·柯林斯把这一类的公司称为：高瞻远瞩公司。
你可以回想一下历史上的那些“高瞻远瞩公司”，他们几乎都具备这样的属性：公司能够在任何一位领袖卸任或是在经历许多代产品之后，仍然能够保持欣欣向荣。
从这个角度讲，作为一家高瞻远瞩公司，企业创始人的主要工作就会发生质的转变——从“报时”变成了“造钟”，他的最终目的应该是构建一家能够长期报时的高瞻远瞩公司，而这类公司，才更有可能成为真正的百年企业。
开启自在之门
正如吴晓波曾说的：所有前人的失误或许不会完全重演，但是所有即将发生的悲剧中都无一例外地有着前人失误的痕迹。
从这个角度来看，我们也就能够更加深刻的理解“马云为什么'退休’、腾讯为什么要不断拆分产品线”等这些看似不合理的事件背后的逻辑与智慧。
回到开头的话题：企业就好像是生命体一样——最终的死亡虽然不可避免，但可以通过新陈代谢和衰老作斗争，不断地通过减缓甚至逆转衰落的过程。这是人类生命的发展过程，同样也是企业发展过程中重要而永恒的命题。
伟大的企业之所以伟大，就在于它们能够自我革新，在危机恶化前进入危机逆转期，转危为安，再造卓越。
从当今世界经济发展的趋势看，一个国家的综合经济实力和国际竞争力，越来越集中地表现为这个国家所拥有的世界级大企业的数量与竞争力，而这其中的代表就是世界500强企业。随着经济全球化的深入发展，那些综合经济实力和国际竞争力越强的国家，往往也是拥有世界500强企业越多的国家。
因此，我们要赶超世界经济强国，其根基在于打造自己的大企业群、强企业群和百年不老企业群。
想要创办一家百年企业，伟大的构想或者伟大的领袖都不是重点，公司本身才是最终极的创造——专注建构一个伟大而持久的组织体系，选择“造钟”而不是“报时”，这才是成为百年企业的根本。
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