【618干货】售后服务如何转型服务营销

文/邵婉君 蒙娜丽莎集团股份有限公司

疫情虽已过去，但对企业造成极大的伤害，甚至让有些企业一蹶不振，绝大多数的企业都面临着生存问题，部分小型企业已经悄无声息地消失在市场经济的大环境下。在后疫情时代，企业迫切考虑的是如何提升销售额的问题，继而掀起了全员销售的浪潮。作为售后服务人员，在这种声势浪潮之下，如何转变为营销角色，服务营销该如何定义、做什么部署，又如何开展道和术相结合的方法，让售后服务也担当起营销的重任呢？

这些隐性的战略布局都不得不让售后服务部重新思考和定位：让过去靠灭火而生存的客服团队，立刻转变为靠运营外增收和赋能为主要目标。

在这种情况下，蒙娜丽莎瓷砖作为国内品牌影响力排名前三的瓷砖品牌，售后服务团队做出了一系列转变举措，以服务营销为新的发展方向，提升了客户满意度，也加强了经销商之间的合作往来，为今后的发展方向奠定了坚实基础。

作出的转变主要有以下几方面：

一、售后服务团队改变以往通过客服电话进行售后处理的服务模式，为无法在电话中解决问题的客户提供上门服务，并且要求售后服务人员在3天内解决客户的问题，同时在日常工作中，会安排产品专家给大家进行专业培训，经验丰富的老员工对新员工进行定向帮扶；二、要求售后服务人员去现场解决客户问题时，必须整理现场的图片、音频或者视频，收集经销商的业务反馈，定期在团队内部对遇到的客户问题作分析说明，找出存在的问题与不足，及时作出服务改进，通过“学”和“教”最终达到公司、员工、经销商三赢的效果；三、定期拜访经销商，从经销商这里挖掘市场反馈，找出当下或未来可能存在的隐患问题，提前预防问题的发生。

在此基础上，为售后服务人员授权也成为服务转型的一大重点。在过去，客户问题如果需要当场赔偿的，售后服务人员需要先向上级反馈才能进行相应赔偿。在给他们授权后，如果客户当场要求赔偿，在既定的赔偿范围内，售后服务人员可以自己决定是否赔偿以及赔偿额度。这一点还体现在处理业务现场的复杂程度上，过去在处理业务现场时，如果需要资源调配协助，售后服务人员需要先向上级反馈再等安排，但现在，如果在现场处理问题，遇到需要协助的地方，所有资源可以直接由售后服务人员自己调度安排。授权的转变充分调动了大家的工作积极性，对专卖店的服务质量口碑和品牌影响力也都有了相应提升。

年底，我们也会举办经销商年会，让售后服务团队跟经销商直接沟通，让大家认识互相熟悉，知道双方之间如果出现产品问题了可以找谁，在处理具体的问题上谁有决策权，让彼此之间的交互渠道更透明。通过年会上的交流，经销商们会告诉我们市场未来新的发展方向，新的服务如何去做，我们也会了解到其他行业的案例，借鉴优秀企业的服务管理经验。通过不断提高售后服务团队的应变能力、解决问题的能力、出色的谈判能力，在客户现场获得了经销商和客户的一致好评，让客户体验到服务的响应速度和服务流程的便利性，更好的扩大了企业品牌的知名度和影响力，促进了二次销售行为的产生。

以上的服务是配合公司战略而设计的相应流程，目的是把售后服务团队的效能发挥到最大化，真正实现服务营销。而实现售后服务向服务营销的转型，我认为可以从以下两个层面来具体分析：

一、思维层面改变

1、售后服务并非只解决物的问题，而是人性背后的需求洞悉。过去我们为客户服务是单纯解决物体坏了就修理、更换配件、退货等动作，而现在随着90、00后群体的崛起，他们成为市场经济中的中流砥柱，他们是消费观念超前的一代、对物质使用感和个性化方面有着别具一格的要求和心理需求。因此，他们的服务要求不再是更换这么简单，而是有着强烈的深层次心理需求，例如是安全需求、心理和面子上的需求，这些都是需要企业重新思考的。

2、售后服务并非售后环节才发生的服务，以终为始一直是我对服务的表述和解释。从客户开启售后服务开始，这意味着新一轮的产品功能和服务功能启动研发的开始。为何我们要做满意度调查、客户回访、用户体验月、用户信息反馈、大客户核心维护等工作，无非是为了了解客户的需求，让客户参与到企业经营里面，为新产品和新服务提出更别具一格的功能或者是更接地气的服务。同时，挖掘在使用中所发生的一切在前期研发未被试验过的不可预知的问题和风险，那么这就是一个重新研发的环节发生了。

3、正式的服务是应该包括销售活动的全生命周期，简单总结为售前、售中和售后三部曲，让服务融入销售、销售连接服务、售后促进销售、售后倒逼生产和研发。销售和服务形成一个闭环和良好的生态圈。这个概念在15年前客服管理还不是很成熟的时候已经被营销管理专家提出来，但是国内推行者甚少，包括世界500强公司，我们对客户在服务模块方面的全生命周期管理其实做得并不是很到位。或许在中国，企业连销售这模块也还没有做得特别稳当，因此对服务这块依然未摆上重要议程。

二、行动和决策上的改变：

1、战略层面上的售后设计：在设计售后服务的范围、原则、流程、系统的时候就要从配合营销的方向来考虑，售后服务的专业度、广度、深度、透明度、便利度决定了客户的二次购买率。例如丰田汽车外形好、质量好、省油，最重要的一点汽车免不了要维修，而丰田汽车为此设立了全国多个维修点，配件国产化、维修成本低，售后服务为丰田赢来了多次的回头客和重复购买率。因此，售后服务需要与营销方向一致，只有当你深入了解营销目标、方向、决策动机和目标客户，才能为售后服务设定与之匹配的流程和服务范围。

2、战术层面的售后服务设计：要做好售后服务，必须对客户进行分层管理，我们不能通用一种方式对待所有的客户，我们也不能用不同的方式来对待同一类客户，因此设定客户体验的等级是必须的，一来企业的资源是有限的，二来是采用了“二八原则”的原理：80%的销售利润来自于20%的大客户，维护老客户的成本是开发新客户的五分之一。因此种种原因，都需要我们对客户的服务分层级进行管理，这样才能让主力客户得到更优质的服务，最终20%的客户对企业产生强依赖性和粘附性。

3、精锐部队的搭建：目前的服务虽然已经进化到人机耦合的场景，但是人工服务依然是国民在关键和急切的情况下选用的，搭建一支强壮的售后精锐部队是企业一直探索和追求的，我们要服务营销，为客服和销售赋能，这个精锐部队需要有专业的技术能力、搭配销售能力、良好的沟通和谈判能力。售后不再是在灭火现场出现，而是在产品推出市场就应该站到市场的最高位置俯瞰产品被应用的种种景象，并进行分析，甚至是我们要提前嗅到售后风险的来临并提早做好应对工作，这就是我认为的赋能，为售后而高瞻远瞩、为销售而生。

4、数据分析和利用：我们需要对每天的服务数据、售后数据进行详细和深入的分析，科学和客观地呈现客户的数据画像，这些数据将是销售做预测、市场推广、价格设计、售后跟踪、卖场的服务流程设计提供了相对准确的数据支撑。有的企业被数据缠绕，而有的企业把数据盘活。你们公司是哪一种呢？

售后服务转型为服务营销是大势所趋，这条路需要一步一步、抓住方向、紧跟公司营销战略的步伐、与营销齐头并进，不断地打造企业的服务精锐部队，售后服务才能成为企业品牌内不可缺少的一个元素，服务将会跑赢市场，跑赢同行业的竞争对手。

阅读原文：

《客户观察》2020年12月刊 总第3期 p18-p22

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