印企如何做好精细化管理？这9点非常重要！
从某种意义上讲，印刷行业可以认为是流程制造和离散制造的结合体，其发展不仅囿于技术条件还需要考虑到客户的种种需求。但笔者认为印刷行业更偏向于离散制造，对各种生产要素条件耦合的要求松散得多，虽然提供了更大的容错空间，但在客观上也降低了整个生产过程的效率。所以企业要提高生产效率，就需要进行流程化改造，也就是说在松散无序的离散制造业中引入秩序，将各要素之间紧密配合，减少浪费、减少半成品，实现快速、准确、高一致性地生产。
工艺流程的严格限制，塑造了流程制造的灵魂，而信息化建设就是印刷行业的灵魂。今天，中国社会的数字化水平和技术能力，已经为工艺流程的转变提供了丰沃的土壤。
目前，许多印刷企业都在进行信息化建设或即将开始信息化建设， 如引进ERP、MES、APS、WMS……但如何规划完整的信息化项目，以及信息化项目能给企业带来哪些实质性的改变，还需要看企业实际的应用情况。有些企业实施信息化系统后，仍应用手工和电脑两套系统，在增加工作量的同时，形成了新的信息孤岛；有的企业实施信息化系统后沉淀了一堆数据，但除了财务用于记账和对员工考核外，使用率极低。
笔者认为印刷企业在转型和信息化建设的过程中面临几个共性问题。
一是面对微利化、同质化的经营环境，创新风险极大；
二是在转型的过程中推崇“神器式”思维，想着一蹴而就；
三是转型最后变成了面子工程、形象工程、政绩工程。
那么如何才能规避这些问题，将信息化建设的效果发挥出来，并受益于企业呢？笔者认为，企业可以通过建立以下标准流程体系助力企业精细化管理。
完整、规范、集成的产品档案，为产品估价、物料需求计算、作业物料消耗计算、作业用时计算、作业分解、作业排产和实际成本核算等产品订单的全生命周期各个环节提供了各类依据。让专业的人做专业的事，可以规避生产过程中因工艺指引不准确造成的质量事故。事前的各类生产要求、生产标准的设定，要有利于生产计划的安排和车间作业的顺利进行，避免因工艺指引不准确造成机台停机，并为企业物料的消耗考核、作业标准用时计算、机台效率评估等各类分析、评估提供参考标准。
目前，很多企业都有研发中心，但是很多只是将工艺标准存放在工艺人员的电脑或者打印出来形式化流转，生产车间还是凭借经验和感觉生产。
基于产品部件BOM（物料清单）和工艺制程线路的作业分解体系，可实现作业的消耗计算、用时计算、作业排产、作业反馈、作业成本核算，进而实现企业精细化的生产过程管控和精细化的成本核算。采用作业任务列表的管理，可以最大限度规避后续流程各个节点的工作人员去找作业任务、去编辑一些作业信息的情况，使各个操作角色工作有依据，让操作简便化、产品生产周期管理精细化。针对作业的管理，有利于产品半成品的作业数量管理。而作业的质量追溯，可以规避单据管理难以管控以及作业半成品数量、质量等问题。
建立统一的物料分类、物料编码机制，并按不同的物料分类确立不同的采购驱动方式，领用、出库方式，成本核算方式，物料耗用考核方式等。
建立物料消耗标准和物料考核体系，统一的物料需求管控方式，规避了物料的重复采购、漏采购以及备库造成的物料积压呆滞。一方面，确保了物料的生产所需，规避车间的停工待料；另一方面，控制物料的合理库存，防止物料呆滞。通过物料控制与生产计划的紧密配合，也可以最大限度确保生产计划的可执行性，提高机台生产效率和生产计划的完成达成率。
建立标准工时的计算体系，可以为生产计划、机台执行和生产效率的评估、产能评估提供有效的依据；在基于作业分解和全面作业管理体系下，能够建立起生产控制管理体系，建立统一的调度系统，统一安排生产计划，协调交期，协调生产控制与物料计划的关系；形成高效的生产调度、指挥系统，为企业提高生产效率、降低机台无效工序、提高订单的准时交货率，提供了可用的工具和可靠的保障。
基于产品的工艺管控体系和全面作业体系，建立企业的作业效率评估体系，为企业衡量各个班组、机台和工作中心的生产效率提供了实时、真实和完整的数据依据和无效工时的分析，可以告知企业各个班组、机台和工作中心的无效工时到底浪费在了哪些环节，各占什么样的比例，为企业提高生产效率、减少无效工时指明了工作方向。
全面的质量管理体系与传统的质量管理有所不同，全面的质量管理要求企业需要以质量为核心且全员共同参与，要求企业设计产品质量、保障产品质量、协调质量和提升质量。目前很多印刷企业将各种质量方针、检验标准、各种证书都挂在墙上，很难有效地执行起来，一旦出了质量事故或者客户投诉，没有完整的追溯体系，也不知道从什么地方核查，怎么去规避。
基于全面作业管理体系沉淀下来的作业实际数据，通过作业成本归集与核算方法，真实地反映了生产订单每个部件各个作业的实际成本，实现了订单批次生产成本核算的精细化、快速化，成本数据可靠。基于作业成本法核算的实际成本数据，通过对订单批次成本构成的要素、比例分析，详尽展示生产订单各个实际成本要素的详细构成，便于企业了解、分析生产订单的数据异常，了解到底哪些成本是异常成本，为企业优化成本提供数据支撑。
建立一整套健康的营运指标，全面用于企业核心业务流程闭环和数据闭环，每日、每周、每月实时分析企业经营、生产偏离营运指标的各种异常情况，分析问题原因，制定改善措施和跟踪、验证改善效果。运用PDCA循环的工具和方法，倒逼企业各个部门持续改善，使各项营运指标趋向合理和正常，真正帮助企业降低存货库存（含物料、半成品、成品），特别是降低超期库存、降低应收款（含未开票应收和开票应收）、降低各项异常损失（含补纸、补料、缺数补印、无效工时损失、客户扣款损失等）、提高机台效率、降低企业营运各种风险，从而整体提高企业的运营能力、盈利能力，使企业进入良性循环的健康轨道。
报价是一门艺术，是最大的平衡术。传统的报价理论：成本+利润=报价。目前绝大多数企业还在沿用多年以前书刊市场制定的标准工价报价模式，根本不考虑市场的接受度，定价全部来源于企业内部。新的经营管理理论：利润=报价-成本。商品的价格是市场决定的，而非来源于企业内部，这种营销思维是买方市场的产物。在这种条件下，要想扩大利润就必须让成本更小，需要去考虑机会成本（相关成本）、会计成本（非相关成本）、增量成本和沉没成本、边际成本、变动成本和固定成本等因素。固定成本是不随产量变化而变化的成本、变动成本是随产量而异的成本，沉没成本是已经不可逆转的交付而且无可挽回的成本，所有的沉没成本都是固定成本。机会成本、增量成本、边际成本、变动成本都属于相关成本。印刷企业需要在成本的思路下考虑报价依据、利润评估、报价风险、企业成本持续改善、价格策略等问题。
印刷企业信息化建设已成为未来发展的必然趋势。目前，很多企业正在智能制造、无人工厂、产业互联网等各种概念下，利用互联网打通产业上下游，并打造完整的生态链系统，积极探索智能工厂之路。运用信息化管理，可以把企业的设计、采购、生产、制造、财务、营销、经营、管理等各个环节集成起来，共享信息和资源，从而有效地支撑了企业的决策系统，达到降低库存、提高生产效能和质量、快速应变的目的，真正做到了管理的“精”“准”“细”“严”，最终实现企业市场竞争力的增强。
（作者 | 北京悟略科技有限公司田巧律、刘尚伟，原文刊载于《印刷经理人》杂志2021年第3期）