如何搭建真高管班子？

最近很多客户谈到如何打造“真高管”的话题，“真高管”的概念由房晟陶提出来并大火。

这是一个令很多企业头大的问题，老板可能会说没时间搞团队建设，高管之间可能各忙各的，而HR很多时候又难以介入。

一个公司能走多快，走多远，甚至一个公司的成败，都很大程度上取决于公司里面最核心的一桌子高管。华为的董事会（原EMT）、阿里巴巴的合伙人、平安集团的“雁阵”、亚马逊的“S小分队”，这些都是公司成功背后的引领者。

团队vs团伙？

然而很多公司的高管团队，更准确的讲更像“团伙”，高管成员来自不同背景，相互缺乏信任，各自为战，没有合力。

判断一群高管们究竟是“团队”还是“团伙”，就几个简单的标志行为：

面对这些问题，如何打造真正的高管团队（Top Team）呢？从企业内部操作的角度，分享几点建议：

1.一把手躬身入局

一把手是高管团队的主心骨，离开主心骨，真高管团队无法建设。一把手的角色和作用，在高管团队建设中，也无人可替代。如果一把手只做一件事，那一定是“搭班子，建团队”。一个真高管团队，是一个有灵魂的团队，这个团队的灵魂，需要一把手。一把手需要注入他的价值主张，他的管理理念。一个成熟公司的一把手，大部分精力应该聚焦在战略方向和管理团队建设上。

一把手在高管团队建设中，发挥无可替代的作用：

• 统一方向的舵手：描绘使命愿景和战略方向，打造高管团队愿力，驱使高管团队往一个方向走。

• 统一步调的粘合剂：一个好的高管团队，人才特质和能力是多元，这样才能优势互补。同时，多元的背景又容易带来冲突，这需要一把手发挥调剂作用。倡导什么，鼓励什么，能充分的传达。出现冲突，或不符合公司理念或价值观的行为，能够及时纠偏。这样能够让团队始终围绕一把手，能够团结聚力。曾经服务过一家公司，出现不同产品线的相互抢资源、不同职能的相互指责，CEO拉着高管团队，一起彻夜反思复盘，彻底打开心扉，让大家更好的相互理解和支持。

• 温暖人心的关怀：高管群体是一个压力巨大的群里，却又是一个缺少被关心的群体。由于位置越高，越容易产生距离，下面的伙伴有时候难以给到相应的一些关怀。而一把手，大部分精力往往聚焦在业务上，对人关注较少。常出现一些比如高管生病了，家里出事了，很多人并不知道。一把手如果能在工作之外，能及时给以一些关心，会让高管倍感温暖，心更容易拉在一起。真高管团队，应该是一个有温度的团队。

• 一起庆祝胜利：一把手不仅需要带领团队打仗，同时需要带领团队庆祝胜利。“胜则举杯相庆”，高管团队，也需要点燃。

一把手高管团队建设行动清单

• 高管使命、愿景、价值观研讨会

• 高管战略共识会、战略解码会、战略复盘会

• 不断向描绘公司愿景蓝图，强调价值主张

• 高管“务虚会”/“民主生活会”

• 关键事件复盘会

• 及时纠偏高管不当行为

• 里程碑庆祝

• 适时关心高管/定期高管一对一沟通

2.严格选拔合适的人

提拔一个高管容易，上来发现不合适，就让人很犯难了，这是一件挺尴尬的事情。

核心高管的梳理，宜精不宜多，严格控制数量。最核心的高管团队，永远不要超过一桌子人（正常10人内小桌）。高管选拔不仅要看能力绩效，更需要看价值观。因为一旦有不符合公司价值观的高管入局，他对整个团队的破坏力是更大的。越往上走，格局、开放、坦诚、信任和自我反思等变得越来越重要。因此，需要谨慎严苛的选拔标准，进来后组建一个稳定而清晰的高管团队架构。很多公司高管团队形聚神散缺乏合力，出了问题相互抱怨和指责，本位主义严重，没有全局观和开放坦诚的心态，一个重要问题是源头出了问题，只看业绩，高管团队没有文化气质的要求。

腾讯提拔干部时候有严格的考察，其中非常强调干部'无功便是过，服从大局打硬仗；知人且善用，传承文化有担当'。从中可以看到，不仅需要有知人善用、打硬仗的能力，有功劳有业绩，同时非常强调“大局”“传承文化”和“担当”，这些都是文化的软性要求。

阿里巴巴采用的是“合伙人 委员会”制度，截止目前共有36位合伙人，其中马云、蔡崇信等5人又组成“合伙人委员会”。合伙人的选拔标准，不仅强调对公司发展有积极贡献，同时需要高度认同公司文化，愿意为公司使命、愿景和价值观竭尽全力。

另外，高管成员的合适性，同时需要考虑整个团队结构的合理性，能力结构和特质的互补性。

高管班子选拔搭建行动清单：

• 明确高管范围、权责

• 明确高管定位及标准（含能力、绩效、文化等）

• 明确高管团队选拔、运作、退出机制

3.共识令人兴奋的目标

人一旦有更高阶的需求，他的注意力就往上移。有一个共同的、令人兴奋的使命愿景和战略目标，就会放下部门间的利益，想的更多是公司的愿景和战略的实现。

高管团队是公司的火车头，拧成一股绳，劲才能往一处使，而愿景和战略目标是牵引大家心之所向一个方向的最好方式。高管团队，人在高层，内心最重要是价值感和使命感，一旦激发出高层的使命感，就意味着有无穷的斗志。

一把手是描绘愿景蓝图最重要的角色，就像克劳塞维茨在《战争论》中说的一样：“伟大的将军们，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行。”一把手就是要带着这份热诚，照亮整个高管团队，让团队相信，实现上下同欲。

这需要一把手及公司有坚定执行愿景和战略的魄力，不仅要把梦做大，还需要坚定方向。之前服务一家公司，有高管成员反馈，公司为了赚钱，因为有利润更高，接了一些不符合公司愿景和战略定位的单子，这让他对愿景使命产生了怀疑，我们到底是要实现我们的使命，还是只是为了赚钱？这就是失去了相信的力量，给火车头泼了盆冷水。

高管目标共识行动清单：

• 高管使命愿景研讨会

• 高管战略共识会、战略解码会/战略规划研讨会

• 高管战略复盘会并及时纠偏

• 言行一致落地公司使命愿景及战略

• 建立战略绩效管理（高管OKR/KPI确认及实施）

4.共创清晰的行为准则

“无规矩不成方圆”，高管团队如果没有大家共识的规则，时间久了，就会出现“他怎么能这样”的心声，从而慢慢相互指责、抱怨，而解决这一问题的好办法就是有一套共识的规则。规则可以明确团队倡导什么不倡导什么，什么是团队的红线，从而有效防止团队成员“脱轨”。大家如果有一个都认同的规则，有一套共同语言，采用约定的沟通和行为模式，可以大大提升沟通效率，降低心里的内耗，团队和谐很多。而一旦出现违背准则的行为，可以及时制止。

行为准则也是一面镜子，可以定期拿出来大家一起照一照，反思复盘一下，不断加深自我认知和团队的融合，从而更加信任。

华为在《华为基本法》第五十四条明确规定：

高层管理者应当做到：

1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。

2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。

3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。

4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。

5、不断学习。

早期华为EMT（经营管理团队）也曾制定了明确的高管行为准则：

当然，华为这套规则有点复杂，可以简化，甚至不一定要成文，关键是有一套大家都认可的行为准则。

高管行为准则行动清单：

• 共创高管团队行为准则（倡导什么、不倡导什么/红线）

• 定期检视（照镜子）及时纠偏高管行为

真高管团队，非一日之功，需要在一把手带领下，历经熔炉锤炼，经历几场大仗，才能发生化学作用，逐渐成型。