一套完整的NC项目实施套路——（二）内部交接

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内部交接

1.交接时间

正常情况是要等到收到客户的第一笔付款才进行交接和安排顾问进场，这种情况能够比较大概率的保证客户的合作诚意。

也遇到过有客户尽管付了第一笔款，但是商务谈判仍然没有结束，我们的顾问入场后，仍然面临跟其他厂商竞争的情况。

还没有收到付款，甚至合同都还没签订，顾问就已经入场的情况也有，这种情况风险非常大，我遇到过两次，主要还是看对风险的评估情况来确定到底要不要提前入场。

2.交接内容

当售前顾问不是本项目的项目经理或者实施顾问的时候，售前顾问和销售，就需要对未来负责本项目的项目经理和实施顾问做项目前期情况的交接。

当然，如果售前顾问就是本项目的项目经理，这种时候项目经理几乎不用跟销售做太多交接，自己就可以跟客户约好时间，带着实施顾问入场。这种情况我只在伙伴公司和集团直属事业部遇到过。

交接内容主要包括：

2.1.客户情况

行业情况：这部分内容一般可以百度。

信息化情况：为什么要上NC？本次是升级？还是更换？还是新上？

原因不同，会导致实施工作的侧重点也不同。

人的情况：谁是老大，谁支持我们，谁不支持，支持和不支持的原因。

有的销售在这个部分爱说谎，总是喜欢刻意在顾问面前强调说某某领导是他的好朋友之类的，基本是骗鬼。这种行为，也是基于对自己的不自信和深怕被项目经理或者实施顾问抢了客户资源的心态。

2.2 项目范围

本来，实施范围应该基于销售发给项目经理的三个文档：《软件销售合同》、《项目实施服务合同》和《工作任务书》，但是，因为种种原因，合同范围却并不一定就是项目范围，有大有小。

实施范围大于合同范围的情况，可能由于项目竞争激烈，导致售前阶段，销售或者售前顾问给客户做了一些额外的口头承诺，但是不方便写在合同上。虽然是口头承诺，但是也一定要搞清楚这些事项。如果销售和售前没有主动讲，项目经理也一定要主动问。

口头承诺常常被实施顾问认为是销售和售前给他们埋下的坑，常常会引发顾问的抱怨情绪，我曾经也抱怨过。但是当你去做过销售或者售前以后，你就会明白，销售是比实施难得多的事情，怎么能够因为有几个坑就抱怨呢？你能填坑反而才能体现你的价值。

实施范围小于合同范围的情况，有可能是客户趁着产品折扣便宜，买了产品，但是暂时不需要实施，所以购买的实施人天并不包含这部分已经购买了的模块。

口头承诺也应该以文字的形式记录在内部交接清单上面。

实施范围可大可小，但是产品范围，一定是和《软件销售合同》保持一致的，买了什么产品模块，许可一定是一致的。但是项目经理在交接的时候，一定要注意软件模块之间的关联性，确保销售没有“卖错产品”，也就是确保客户购买的产品和需求一致。

客户并不知道我们的产品是如何划分模块的，他们只是根据他们的习惯来描述他们需要什么功能，比如有的客户就会把我们认为的预算产品习惯性说成资金计划，如果你不了解清楚需求，帮客户下单了资金模块，就不能满足客户其实是预算的需求，这就是所谓的“卖错产品”。一旦“卖错”，要更改就比较麻烦了。

容易“卖错产品”的情况：

• 之前使用了U8的客户，如果有对账需求，则在购买NC产品的时候，除了要购买总账模块，还需要购买现金管理模块，因为NC产品的功能划分跟U8不一致。

• NC升级的客户，如果是5系列升级到6系列，如果使用固定资产模块，建议购买自定义报表模块，因为6系列的固定资产模块预置的账簿查询比5系列要少一些查询方式，只能通过6系列的自定义报表模块实现。

• 预算和资金计划模块，非常容易被客户搞混。

• 买银企直连模块必须要买现金管理模块。

• 有合并报表需求的客户，必须要买合并报表模块，网络报表模块里面虽然有个汇总报表功能，但是跟合并报表的需求相去甚远。

“卖错产品”这件事情说起来有点丢人，但是确实存在，所以在内部交接的时候要特别注意。

3.中途交接

中途交接在实施方法论里面没有提及，但是现实项目中确实存在，比如有一些烂尾项目，或者项目经理和实施顾问在实施中途离职，这种情况，就要进行中途交接。注意事项如下：

• 中途交接不但新接手顾问不爽，最不爽的其实是客户，所以重点是要注意安抚客户情绪。

• 之前项目遗留下来的交接文档需要跟客户逐一核实确认。

• 假如文档交接资料非常有限，也没有关系，去跟客户做沟通，也是能够把项目情况搞清楚的。