为什么哈佛人乐于为母校出钱出力？
近年来，彭宇案的媒体导向以及“好人没好报”的情绪宣扬导致社会上“见死不敢救”的事件屡屡发生，让人非常痛心。
我们如何才能扭转这个态势，营建一个“互助型”和谐社会呢？
从本质上来讲，营造互助型社会和互助型组织是非常接近的。而我则有幸近距离接触过好几家“互助型”组织。
其中，首屈一指的就是哈佛。
很多人都知道哈佛校友对母校非常给力：捐款，为在校学生提供实习和工作机会，扶持自家校友等等。这样的校友支持力度是很多高校都望尘莫及的。
那么哈佛的“互助”文化究竟是如何树立起来的呢？
我在哈佛的经历就足以让大家对这个问题的答案一窥究竟。
从我拿到哈佛商学院录取通知书的那一刻起，我就开始强烈地感受到了哈佛的“互助”文化。
那时，我虽然有几年工作经验，也有点小积蓄，但是这点钱在美国顶尖商学院的高学费高消费面前就捉襟见肘了，所以我当时已经做好了背负大笔学生贷款的准备。
结果没多久，我就收到学校通知，说我获得了一个助学金，相当于一半学费（哈佛商学院50%的学生都会得到金额不等的助学金）。这笔奖金来得实在太及时了，顿时缓解了我的财务窘境。
就在我感激涕零的时候，惊喜又来了。
几周后，哈佛又来信说，我赢得了冯式奖学金，也相当于一半学费。就这样，我的学费被哈佛全免了！我当时就暗下决心，以后一定要回报哈佛雪中送炭的恩情。
哈佛商学院对学生的支持不仅仅是经济上的。所有的教授和员工都把帮助学生成功视为己任，再大牌的教授也都非常用心地备课和教学，下课以后还会为学生提供1-1的悉心指点；学校的行政人员也都全心全意为学生着想，有求必应，有问必答；整个学校从上到下都洋溢着想方设法帮助彼此的氛围。
这种浓郁的“互助”文化甚至延续到了学校之外。在毕业求职期间，我寄给校友们的上百份信件达到了70%以上的回复率，最后进入salesforce.com也是经由一位校友的大力引荐。
当一个人获得如此众多的帮助时，最自然的反应就是要投桃报李。
所以，我从一毕业就开始给哈佛捐款，而且每年都大幅增加金额；校友们寄给我的求职信件和会议邀请我都尽量满足；教授们寄来的调研问卷我也会抽时间完成等等。
在不知不觉中，我自己也成了哈佛“互助”文化中的一部分，将它继续发扬光大。
另一家我非常熟悉的“互助型”组织就是我就职的公司salesforce.com。国内的朋友对这家公司可能不太熟悉，我就简单介绍一下。
Salesforce.com是全球排名第一的客户关系管理软件公司，连续6年被福布斯评为全球最具创新力企业，连续9年被财富评为全球百佳雇主。
Salesforce的“互助”文化也非常活跃，丝毫不亚于哈佛：
● 我们有个类似“企业版微博”的产品，叫 Chatter。无论你有任何问题或者需要任何帮助，都可以在Chatter上询问，解答率非常高，还常常会有来自地球另一端的热心员工帮你@相关的部门来解决问题；
● 在salesforce内部，你很少会听到“这个事情不归我们管”或者“我们没空帮你”之类的言论，各部门之间协作性非常高。只要是对公司对客户有价值的项目就一定会得到相关部门的鼎力支持，大家一起想方设法把事情做到最好；
● 我们的前台人员（比如销售和客服）永远不是孤军奋战。他们可以联系任何中后台职能部门（战略部，人力资源，产品部，技术部等）来协助他们解答客户的问题。在salesforce，中后台职员参与客户会议是非常常见的事。只要客户有需要，大家就会一起冲上一线和前台并肩作战；
● 公司对员工也是极为体贴。前不久，我请了3个半月假写书＋环游旅游，很多朋友都问我怎么做到的，我的回复很简单：“公司好，老板好”。 salesforce秉承“高兴的员工才最有效率”，很为员工着想，能帮则帮。
这样的例子不胜枚举。在salesforce，你知道你绝不是在单兵作战。只要有需要，总会有人来帮你的。
在这样的文化里，所有的员工都像打了鸡血一样拼命工作，互相帮助， 大家齐心协力把salesforce 打造成全球增长最快的B2B技术公司之一。
组织行为学大师亚当格兰特教授指出，一家组织“互助”文化的程度越高，它的各项运营指标往往越好（比如利润、客户满意度、员工满意度、员工留存率等）。
简单来讲，就是越牛的组织越团结，越愿意互相帮助。这个结论完全符合我的个人体验。
亚当教授指还指出，任何一个组织都主要由三类人组成：付出者、索取者以及平衡者（那些情绪极端、心智有问题的垃圾人就不在讨论范畴内）。
纯粹的付出者和索取者在人群中都是较少数，而超过一半的人其实都是平衡者，就是你帮我，我也帮你，你不帮我，我也不帮你。
所以，如何带动众多的平衡者进入付出者的行列其实就是建立“互助型”文化的关键。
要做到这一点就涉及以下两个要素：
1. 从制度上遏制索取者的影响力
一旦索取者形成影响力，平衡者就会感到自己的付出有被“利用”的嫌疑，就很难做到“大力相助”。在某些索取者猖獗的环境下，平衡者为了自保，甚至完全不敢出手相助（是不是很熟悉？）。
所以，遏制索取者是建立“互助”文化的基础。
一家组织可以通过完善内部制度来监督“索取”行为，及时遏制索取者的影响力：
● 比如，从招聘开始就考察员工的“索取倾向”。如果一个人所有的人脉都是“上层关系”，却没有下属愿意跟着他们跳槽，为他们打call,这就是一个警告；
● 设立360度反馈机制，不仅衡量老板对员工的评价，也要考量同级同事和下属的反馈；
● 设立员工满意度考核制度。你的下属是否满意是部门领导的重要考核指标之一。
一个社会需要大幅提升“作恶”的成本，让大家相信“恶人有恶报”，不用担心被利用：
● 最系统也最根本的解决方法就是完善法律体系和执行力度，让索取者的作恶成本急剧增加。想象一下，如果法律规定敲诈者需要等额赔偿扶助者，比如你敲诈救助者 5万元，就要赔偿救助者 5万元。如此一来，“虚假跌倒老人们”的数量会锐减，而扶助者们则会急速增加。
● 在法制不健全的情况下，利用媒体曝光声讨“索取者”们的行为，让他们心有忌惮。这点国内媒体其实已经做的不错了，但是，声讨往往聚焦在个别极端案例上（比如刘鑫），很难系统性展开。而且过度声讨有时反而会造成社会的不信任感，这也是需要注意的。
一旦索取者们的影响力被压制住了，那么平衡者们对“付出”就没有后顾之忧了，这就为建立“互助”文化打下了坚实的基础。
2. 从舆论上大力扶持付出者
● “企业版微博”Chatter的推出是salesforce打破内部沟通壁垒，树立协作文化的重要一步。
当年，我们的创始人兼董事长Marc Benioff多次邀请在Chatter 上最活跃，发言次数最多的员工到夏威夷参加高层会议，亲自采访他们的Chatter故事（大多是在Chatter上帮助别人），然后全公司通报表扬，大力嘉奖。
很快，整个公司都学会了到Chatter 上去提问，寻求合作，并且积极帮助别人。
● salesforce 的员工每年有6天的带薪假期可以用来为慈善机构做义工。刚开始，很多员工没有做义工的习惯，“义工假期”的使用率非常低。
于是，公司高层每年都在大会上表彰做义工最多的员工，亲自采访他们，分享他们的故事，并大力嘉奖。
很快，做义工成了salesforce 互助文化的重要组成部分之一。很多员工在6天的“义工假期”以外还会利用大量业余时间投身慈善事业。整个公司从上到下都使命感满满。
● 美国很多顶尖媒体人都特别喜欢报道“好人好事”。
拿过20次“人民选择奖”的著名主持人Ellen DeGeneres最爱搞的套路就是把做了好事的普通人请到她拿过59个艾美奖的脱口秀节目现场，亲自采访他们，报道他们的故事，然后出其不意地送上大礼以示鼓励，传递正能量。
每当我看到那些可爱的付出者们被Ellen的意外大礼惊得尖叫连连，甚至流泪不止的时候，我就觉得很爽，好人就该有好报！
媒体导向所在其实就是大众情绪所在。树立正面榜样，让“做好事”成为真正光荣的事其实也是媒体的基本职责所在。
现在国内的媒体声音其实是失衡的。“声讨类”报道的影响力远远超过 “弘扬类”的报道，这就导致大家防范“索取者”的心理远远超过了对做有价值有意义的事情的渴望。
当这个不平衡被逐渐纠正后，愈来愈多的“付出者”们将得到了应有的重视、鼓励和嘉奖，这时就会有更多的平衡者会在“正面引导”和“直接受益”的双重作用下逐渐进入“付出者”的行列，社会就会进入正循环，互助型文化也就应运而生了。
今天，你做了什么好事？