供应链如何成为企业核心竞争力系列之七（干货很干）
有故事.有方法.有工具
这是2018年第31篇原创文章
全文约3000字，阅读时间6-10分钟
以下是我在“智慧联盟.2018苏州制造型企业家峰会”发表主题为“供应链如何成为企业核心竞争力”的演讲全文系列之七。干货很多，实操性极强。
第二部分是“怎么做”？即如何将供应链打造成企业的核心竞争力。我将从5个维度进行剖析，本篇是最后一个维度：关系伙伴化。我特意留出整个一篇文章的篇幅来讲关系伙伴化，足以证明这个维度的重要性。
作为中国人，对“关系”这两个字的理解应该是深入骨髓了。什么是“关系”呢？我看过最简洁的描述是：两点之间用什么来联系，比如人际关系，工作关系，婚姻关系，朋友关系，母子关系，投资关系，师生关系等等。本篇文章讲的是伙伴关系，即我们与供应商之间是伙伴关系，而不是其他诸如买方卖方，甲方乙方等等这样的关系。
什么是伙伴关系？我的定义是：1）相互信任；2）共同目标；3）一起做事；4）风险共担；5）合作共赢。
在进入关系伙伴化的五个组成部分之前，我想让大家看一幅图。从这张图中，你读出了什么？
我曾经与很多企业负责人交流过供应商管理问题，发现的一个普遍现象是供应商数量大大超过实际需求。
多少数量比较合理？
保留现有供应商数量的30%。
维持现状有什么问题？
时间、精力有限。过多的供应商无法有效管理，而不能管理的都是风险。
关系伙伴化
关系伙伴化有五个方面：分别是构建伙伴关系，加强合规建设，提升风险管理，保证准时交付，拥抱变革创新。
构建伙伴关系的核心是赋能，包括商机赋能，关系赋能，协同赋能。
商机赋能：通过双方合作，开发更多的商业机会，使供应商不仅有能力保持现有生产的连续性，同时能够不断投入研发，开发更好的产品和服务，帮助客户不断实现产品和服务的更新换代。
如何开发更多商机？双方可以从同一产品的不同规格，不同的产品种类，跨地域（比如从本土到海外），ODM合作。甚至间接采购的供应商可以考虑B2B到B2C模式的转换，等等。另外，客户端的非战略/关键供应商数量整合可以切切实实为战略/关键供应商带来业务量的增加，大多数企业可以从这里着手开始。
关系赋能：首先确立双方的合作伙伴关系，比如是战略的、关键的、排他的、维持的等等；其次根据关系类型制定相应的互动策略和机制，比如高层以什么样的方式和频率互动？是否定期召开业务回顾？拟邀请参加公司举办的什么活动等等；最后要保证营造一个“三公一开”的商业环境，即“公开、公平、公证、透明”，比如供应商绩效是如何被评估的？公司的招标规则和流程是什么？客户有什么具体的期望等等？然后定期通过线上线下的方式反馈/分享/交流供应商的实际绩效表现，提出中肯的改善建议并追踪、执行、落地。
这里有一个问题带给大家：有些公司自己的绩效考评体系已经由KPI（关键绩效指标）转到OKR（目标和关键结果），但是考核供应商绩效的指标似乎是一成不变的QCD（质量、成本、交付）脉络。有什么改革建议吗？
协同赋能：通俗的说就是心往一处想，劲儿往一处使，并辅以标准的系统和流程。以期达到沟通无障碍，执行无死角的目的。
加强合规建设的核心是联动，包括内部合规，对内合规和对外合规。
内部合规：是指采购团队和采购人员的自我合规。这个合规除了包括典型不对供应商吃拿卡要之外，还包括要严格遵守采购控制政策和采购流程。
对内合规：是指申购人的合规。这个规范也主要指的是采购控制政策和采购流程，不同之处在于采购控制政策更侧重于申购人该如何参与到与供应商的互动中：比如“不能在没有采购参与的情况下与供应商谈价格”，“不能擅自透露产品预测以及需求紧急程度”，“不能以任何名义，比如部门活动，技术研讨会等理由向供应商索取赞助”等等。
对外合规：是指供应商端的合规。除了基本规范外，还指供应商需要遵守EHSL规范，E是Environmental环境，H是Health健康，S是Safety安全，L是Labor劳动用工。分别说明如下：
E是Environmental环境：环境保护工作，主要是指水气声渣、能源消耗等相关的管理工作。合规是指是否具有EIA（环境评价报告），EPCA（环保竣工验收）等相关资质等等。
H是Health健康：职业健康管理工作，主要是职业中毒、职业健康的管理工作。合规是指是否具备健康的工作环境，是否做职业健康体检，职业病危害因素检测等等。
S是Safety安全：工业安全管理，主要是工伤和其他职业伤害预防、消防管理等的管理工作。对于一些特殊职业，合规是指是否具备特种作业操作证（电工、焊工、高处作业等）特种设备操作许可证（叉车驾驶员、锅炉操作工、电梯操作工、行车操作工等）。
L是Labor劳动用工：通用的合规规范包括是否没有雇佣童工；员工每周加班不超过40个小时（签署弹性工作制合同的不算）。
当然出于成本等的考虑，不是每家公司都会对供应商做EHSL审计。但是具有这样的意识，就可以在参观供应商工厂的时候看一下，对供需双方都大有裨益。
提升风险管理的核心是意识，包括合同覆盖，风险评估和紧急预案。
合同覆盖：你们公司的合同覆盖率是多少？针对不同评级的供应商有不同的合同模板吗？相同评级的供应商是使用统一的合同模板吗？这是对于合同我通常问的三个问题。而更重要的是：你们的合同对于生产/业务连续性有保护条款吗？比如在什么情况下，需要提前多长时间供应商可以单方面提出退出业务？在提出退出业务申请的同时，如果他们是独家，是否需要帮助提供替代资源？如果模具归属供应商该如何转移等等？
风险评估：供应链所面临的风险通常是超乎我们的想象的，比如：
2010年冰岛的火山爆发严重影响了欧洲的航空运输（自然风险）
2011年日本海啸使世界的汽车工业停滞了几个月（自然风险）
2017年全球电子元器件供求严重失衡导致价格暴涨（行业风险）
2018年中兴供应链双向中断（政治风险）
管理风险要从识别风险开始，识别风险要从风险评估开始。你们的公司做什么样的风险评估？欢迎交流。
紧急预案：紧急预案的英文是BCP，Business Contingency Plan。指的是在发生突发事件时如何应对来保证业务的连续性。《供应链风险来袭》-《哈佛商业评论》增刊一书中提到了一个供应链风险管理新模型，其中一个重要指标是：恢复时间（Time To Recovery，TTR），指供应链上的某一环节（比如供应商工厂、分销中心或交通枢纽）遭到破坏后恢复到正常运营状态所需要的时间。可以通过上图来计算各个环节遭到不同破坏后的恢复时间（TTR）。
保证准时交付的核心是反应，包括前瞻性备货，柔性化生产和智能化交互。
前瞻性备货：遇到大宗原材料价格波动该如何应对？能否捕捉到行业的变化而提前加大原材料投入？如何与客户达成战略协议共同实施前瞻性备货？
柔性化生产：随着客户对定制品需求有增无减，多品种小批量的产品越来越多。而现有的善于大批量生产的企业如果不做局部转型显然无法适应这样的变化。另外一个选择就是开发专注于柔性化生产的企业，出于成本的考虑，定制化产品需要有足够高的利润支撑才能做到双赢。
智能化交互：你和你的供应商之间的交流还是基于电话、传真、邮件吗？你们曾经互动在云端吗？智能化交互的典型代表是京东物流，可以实时了解物流状态并据此安排生产等。
拥抱变革创新的核心是开放，包括流程上台阶，管理上台阶和科技上台阶。
流程上台阶：建立支持变革创新的流程才能保证变革创新落地。你们的流程高效吗？有漏洞吗？如何验证流程执行的质量？
管理上台阶：公司的绩效评估是基于KPI还是OKR？如何有效的激励员工，不让雷锋吃亏？如何管理千禧一代甚至是00后等等都是很现实又略显棘手的问题。
科技上台阶：“工欲善其事，必先利其器”。科技上台阶的表现形式是系统和工具的应用。比如曾经流行的OA（办公自动化）工具，现在流行的SaaS和PaaS工具，基于AI和大数据分析的用户需求推送等等。
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