命中注定？！浅谈为何企业流程工作举步维艰是常态

其实，很久之前就想写这篇文章，但一直没有下决心完成。

因为这个话题涉及流程工作本质的思考，涉及面也比较广很难讲清楚，也没有灵丹妙药，而且也算是一个略显沉重的话题，甚至会打击一些流程人的工作积极性，所以几次开篇又都放弃。

今天，我在朋友圈转发了一篇我的公众号文章，流程前辈给我留言：

“搞了这么多年的流程管理，我发现能真正搞好流程管理的企业很少，好多企业的流程管理工作要么核心人员离职，要么胎死腹中，要么举步维艰，绝大部分企业的状态是摸索中前行，进展缓慢，高层不满意。”

我回复两个字：同感。

这让我又想起这个心中为了的话题，其实大家对这个问题都是有共鸣的。

直面问题是解决问题的第一步，只有深刻意识到存在问题的必然性和根因，企业流程团队才能更好地解决问题和发挥价值。所以，我决定吃完晚饭赶这篇小文，不一定全面和透彻，但只要有价值，早分享早传播早产生价值。

举步维艰的原因，我想有几个原因：

1. 目前流程型组织建设仍处于初期阶段，企业没有意识到其艰巨性

对于大部分传统企业而言，流程仍还不是一个重要管理对象，各种管理要素，包括组织、能力、绩效、IT等，都还是基于自上而下传统纵向组织管理模式。

以人为中心而非以事为中心仍是常态，比如很多企业KPI指标设计，大多考核部门/岗位职责，而非跨部门协同聚焦到端到端业务绩效指标上，这就是最简单的例证之一。实际上，很多公司端到端业务绩效指标本身都还没明晰，没共识，没量化，更没管理。

管理粗放、家长/领导文化、条文式制度为主、多体系共存多张皮、信息化支撑不足、非量化管理......都还是很多企业的常态。

虽然流程型组织建设的提法已经过去多年，但流程型组织转型的进程仍处于非常初期阶段，还只是万里长征第一步，所以目前企业在流程建设过程中面临各种困难都是正常的，就像婴儿学步总会摔倒一样。

很多企业和流程人没有意识到流程型组织转型的内涵，所以在行动的时候就会变形，就会浮躁，甚至急功近利。

2. 对流程的理解仍是狭义和片面的

很多企业，对流程的理解仍是狭义的和片面的，认为流程管理就是程序文件管理，只是一种基础性的、操作性的工作，所以在流程管理方面投入的资源是非常有限的。

有些颇具规模的企业，流程管理职能只设置编制很少的专岗，职级也不高，最多各部门再任命1名兼职流程接口人。一看这配置，你就知道，流程在这家企业的定位更多是文控，充其量再加上协助各部门做流程梳理和简单优化的功能。

有些企业，一开始就成立专门的流程管理部门，甚至定为一级组织，这展现了企业的重视度和领导的决心，但这恰恰暴露了企业对流程管理理解不足。

其实，一开始企业就建立流程管理一级组织是非常危险的，根据我的观察，这种情况下，流程部门被逐步弱化、兼并甚至被取消的可能性极大。

流程职能很难像人力资源、财务、IT一样可以相对独立地产生价值，或者说在初期能力建立阶段，流程职能的独立生存能力是有限的。

我讲一个案例吧。

我给很多企业提供流程咨询或内训，招待流程已经非常通用了吧，但我从来没看到过两家企业招待流程相识度很高。

这是因为，一家公司招待流程之所以最终长成你现在看到的样子，是因为招待流程文件只是这家企业各种管理要素最终呈现的载体而已。

这家公司的行业特点、组织架构设计、授权模式、岗位能力设置、考核指标、IT支撑能力，甚至领导风格等各种因素最终决定了每家公司招待流程长成什么样子。那么现在你再来思考下，你管理招待流程，你到底是在管理什么？

流程更像一种粘合剂，没有它，组织能力就是一盘散沙，但只有它又无法体现价值。所以，企业一开始设置流程职能，最好是与其他职能绑在一起，比如有些企业成立流程与信息管理部门，有些企业则放在总裁办或经营管理等相对综合型的职能部门下面。

3. 流程团队能力结构配置不合理

这个问题往往是由第2个问题延伸出来的，因为对流程理解是狭义和片面的，所以企业在组建流程团队的时候明显存在问题。

问题1：人员配置少；

问题2：职级普遍偏低，导致只能处理简单的流程梳理和文控工作；

问题3：人员素质结构不合理。

人员招聘时，只看重是否掌握流程管理专业方法，能力结构同质化比较严重。要知道，流程管理工作产生价值，主要通过综合管理优化/变革项目实现，流程管理方法只是在知识和方法层面最基本的要求，更重要的应该是看重变革策划能力、组织推动能力、业务理解能力、经营思维能力等（详见《流程管理实践007：做好流程工作需要什么素质和能力》），并且要有与高层对话的能力。

我经常给企业讲，一定要多招聘一些高级别人员，比如主导过管理优化/变革项目的人，实际上，企业经营改善都是要解决综合性的问题，主要以管理优化/变革项目的形式推进，而非狭义的流程本身的优化。

在很多成熟的公司，变革管理职能与流程管理职能是并存的，甚至可以这样说，有变革管理职能（有的企业叫改善提案，有点企业叫六西格玛项目等）没有流程管理职能，流程管理也可以做好，但反之就不成立。

企业管理变革应该以变革项目为主要载体，流程只是其中一个集成的方法，除此之外，还包括IT、HR等，所以流程人员只是变革项目重要成员之一。

......

上面说了那么多，不是为了打击谁。

而是让更多的人，理解问题背后的根因，这样我们才有机会向前更进一步。

既然举步维艰是常态，流程工作还要做吗？流程人还有职业前途吗？

我觉得这句话对其他职能同样适用，你认为人力资源管理职能发展相对比较成熟，就不面临管理方法蜕变的压力吗？你认为IT团队每天都能得心应手吗？你认为财务团队就能高枕无忧了吗？

客户需求越来越个性化，商业模式创新越来越快，市场竞争越来越激烈，企业内外部环境都在剧烈变化中，各个职能都面临归零心态、动态再造升级的挑战和压力。只不过是，流程职能和团队生存的环境更恶劣，挑战更大而已，但挑战永远与机会同在。

无论人生还是工作，都需要不断打妖怪升级，看清这一点，逃避不如主动拥抱。

流程型组织转型很艰难，但是，如果这就是未来，无论多难，我们都是在正确的路上。

共勉，携手共进吧！

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