量子咨询分享：跑路党，不是行业不行，是你不行
图：网络
文：量子资讯
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今日分享：跑路党，不是行业不行，是你不行
2020.1.2
前言
2019年刚过，网络上就爆出快递行业有二个品牌快递下属加盟网点出现了“跑路党”，从快递行业的价格战来看，这也是快递行业洗牌的一种表现。
快递行业的洗牌，不仅仅只是网点，更多的是品牌的洗牌，因为快递行业的竞争从来不是价格战，原因很简单，通达系仍然在市场占有率上突飞猛进，很多被淘汰的品牌快递，大多数品牌快递倒在“模式，管理，系统，资本”四大竞争因素之下，而快递公司网点同样会面临同行在“模式，管理，系统，”三大因素的竞争。
实际上快递行业仍然以21%～23%的增长率在迅速补充各大快递的运能增长，可以说，中转成本越低，品牌市场占有率增长与运能的匹配度越高，所以，少数网点跑路，并不是行业不行，而是少数网点经营不行。
那么，跑路党为什么导致跑路，下面做四个分享。
引导文：要网点理解忽视模式优化竞争这句话是很困难的，干快递就是干快递，操作流程不是有规则的吗？
实际上当下的快递网点，除了市场占有率有差距，市场上的客户群体在那里，同行之间都是透明的，那么，为什么同行能做的风生水起，有些品牌快递网点却跑路了，如果是管理顺了还不行，一定是模式上出了问题。
例如：某网点派件1万单，发件500单每天，很明显该网点要想产生小规模性收入应该是在派费上，问题是网点老板的关注点是在每天500单散件发件上，利润回报率高，派件全部以500单为派件区域承包出去，派费给承包区1.2元每票，承包区给业务员0.7元每票，发件卖面单6元一张，该网点老板既不用管，也不用垫资，公司处罚由承包区共同承担，承包区处罚由承包区承担，该网点老板在2017年之前一直是躺着赚钱。
时间进入2019年，因为价格战，派费进入了1.1元，发件快递费打进散件均价4元，问题来了.原来1.5元的派费还有0.4元的收入没了，发件也仅剩0.5元利润，该网点因为发件收入抵消不了派费损失带来的支出，网点老板想削减承包区的派费，承包区就联合起来威胁罢工，最后该网点老板不得不拖延和挪用承包区的派费，结果是网点与承包区的矛盾激化，每月总有几个承包区闹腾，关键是承包区产生的处罚在总公司的系统里只罚网点，承包区又不愿承担，半年下来，该网点老板为了不让之前10年赚到的钱亏完，只能选择卷走所有的派费跑路。
评语：可以说该网点老板被承包模式害惨了，相反，同行网点在2015年就对市场价格战进行了评估，以每年发件降0.5元计算，最后计算了承包区与业务员差距的0.5元，去除门店与短拔费0.2元计算，剩余0.3元净利润，最终决定收回承包区直营，而且，老板自己参与管理，把原来的主管降成了不脱岗业务员兼组长，结果是公司活的风生水起。
以上案例告诉网点，在政策，价格，市场都已经透明和平化的情况下，模式竞争就会处在竞争中心。
引导文：网点经营管理粗放竞争是“失败网点”的源头，此类网点处罚众多，没有特殊政策补贴马上就倒闭与跑路。
原因并不复杂，因为网点小，虽然说在管理上可以不讲组织架构，也不讲周例会例队，但是，如果不讲机制，往往是以“傻给钱”的方式把调节空间都弄没了，怎么可能在派费变化与价格战下随机调整呢？
例如：某网点公司全部直营，派件8000单，发件800单，该网点并无承包区这种“二次抽成”的管理模式。
该网点现有客服5个，财务2个，机动3人，司机2个，进港由业务员操作，出港也由业务员操作，业务员给派费1元每票，每月被总公司处罚也不过3000元每月，看上去一切运转正常，关键是自从派费从1.5元降至1.1元之后，该网点的房租，客服5个，财务2个，机动3人，司机2人，这些人的吃饭，住宿费，工资，怎么办，原来有0.5元的派费顶住，现在从发件利润中补窟窿已经耗去了所有收入，网点公司利润从那里来。
看上去该网点好像在模式上已经优化到极点，管理也没什么问题，但是，似乎在管理上已经没有什么地方没有什么可以优化了，事实上，现状在告诉网点老板，派费与后勤生活支出已经成为最大的管理优化点。
评语：网点公司往往只注重了大方向上的收入，服务质量管理，比如政策返点与派费，很少重视边际成本管理优化与增益效应收入管理，比如说后勤人员本地化，派件人员本地化，可以节约大部分住宿成本。
在派件费的调整上，硬性克扣业务员的派费与投驿站显然节约不了什么钱，从商铺代派0.8元，代理点0.7元，驿站0.5元（含短拨），自建柜0.4元（物业0.2），环卫0.3元，移动0.2元，等等来看，以团体与单位对接合作代替个体合作已经成为朝流，所以，打破思维是关键。
引导文：从快递行业各大品牌给网点的政策来看，可以说是非常接近的，比如说某品牌快递的以调整费用为名“航海计划”，实际上其他品牌也同样在推出类似的政策机制，区别仅仅只是政策机制的侧重点不同，所以，网点公司往往忽视了政策，货品，系统的财务匹配，给自身造成了隐性的具大损失，网点公司之所以会如此，是跟网点负责人的文化水平和全权委托财务管理人员是分不开的。
例如：某网点拿到的政策是包仓政策，包仓费1000元每天，事实上包仓费等于中转费。
关键是该网点老板只关注了包仓费是多少钱一天，并没有关注到包仓拉均重0.4千克这一细则，一直认为只要做0.4以内的客户既可，问题是市场上0.5公斤的客户本身就非常少，所以该网点老板一直认为包仓政策害死网点，而且，该网点老板走入了另一个销售误区，就是0.1～0.5公斤以内的客户没有利润不做，结果是，市场上0.5以上的客户损失惨重，尤其是利润相对较高的大货，等等。
评语：该网点老板在政策，货品，系统的财务匹配的忽视，直接导致了政策与市场之间的业务置换损失，比如包仓费的目的是要求冲量降低中费，拉开销售成本空间，省出利润，剩下的是把没利润的客户做进来填仓，赚到该赚的返点，等等。
任何一家网点公司必须吃透政策与返点机制，放大网点系统和政策作用于市场竞争。
结语：在快递行业，在大环境，大趋势，大竞争的态势中，任何快递品牌都处在同一条起饱线上，除非总公司决策性失误与邮政局产生的不可抗力的条件之外，品牌服务入口差异之外，网点公司与同行的竞争仍然是精细化管理的竞争，所谓的“跑路党”，大多数情况下都是在管理不善的情况下，投机性的保护资本而做的动作，被行业淘汰是必然的。
在派件费的调整上，硬性克扣业务员的派费与投驿站显然节约不了什么钱，从商铺代派0.8元，代理点0.7元，驿站0.5元（含短拨），自建柜0.4元（物业0.2），环卫0.3元，移动0.2元，等等来看，以团体与单位对接合作代替个体合作已经成为朝流，所以，打破思维是关键。