网点，如何轻资产决策规划

前言：

《圣经》说：“当上帝关了这扇门，一定会为你打开另一扇门，也可以理解为一种方向上的得与失，是守恒的，在一个方向上失去了一些，就一定会在另一个方向上找回一些。

在快递行业，网点公司，很多网点负责人总是自己去参照别人的成败去定义其他人的建议，并且否决其他人对自己的建议，为什么会出现这种现象，简单的讲，就是该网点老板陷入了决策规划上的“囚徒困境”。

举一个简单例子，一条街上有10家“包子”店，有9家包子定价都是2元钱一只，生意并不好，然而，只有一家“包子店”的“包子”定价都是3元钱一只，而且生意火爆。

快递行业也是一样，顺丰快递的定价远远超过通达系，顺丰市值3902.59亿，几乎是通达系的总和，这就是3元钱一只包子店的现象。

那么，通达系中有没有特别优秀和赚钱的网点，肯定有，包括百世在内，也有很多特别牛逼的网点，由此看来，不是行业不行，而是网点公司的决策规划出了问题。

那么，网点公司需要在哪些决策规划上取得一些突破，下面作三个分享。

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01

轻资产与重资产的模式规划

引导文：在快递行业，很多网点认为轻资产就是租赁，重资产就是自己花钱购买，实际上此类轻资产与重资产思维只是在服务产品产生过程中运营需要的基础工具配置，并不是决策规划上的轻资产与重资产思维。

那么，决策规划上的轻资产与重资产思维到底是什么，比如：申通快递有近68个转运中心，韵达快递只有56个转运中心，以同等3000万单为例，申通单个转运中心日均45万单，韵达单个转运中心日均53万单，申通每个转运中心日均与韵达相差8万单。

结果是，韵达少投资了12个转运中心的资产成本和人员成本，而且，路由规划上少了12个中转包，车型和频次上均摊成本更低，路由拉直化时效更快。

从以上案例可以看出，网点公司在本地市场上派费与快递费相近的情况下，网点公司在决策规划上的轻资产与重资产思维同样能起到决定性因素，比如，某网点在城市中心，依然按照传统租操作场地和租门店的思维去做，市中心不仅场地贵，人工成本也高，很快就生存不下去了，因为，该网点老板仍然重资产投资思维，结果不用说，只能退网。

后来，该网点被一个年轻人接手，也没用什么大招，只是在转运中心把进港件按派件员5人一组分成几个大区，由原来的二派改成了5频，直接由小面包车定点送到派件员手中，原来5人1500单，两派平均750单，变成了每频300单，每人仅60单，区分简单。

评语：决策规划重资产思维的网点负责人马上会说，转运中心分大区怎么办，司机成本怎么办，发件怎么办，甚至，小面包车上细分怎么办，好像那些负责频次的面包车司机都是死人，不能利用。

因为这些网点负责人已经被重资产思维固化了，不会明白从转运中心开始已经处理成高频低量，更不会明白司机本身也是高频低量细分员与机动派件员。

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02

外营销与内营销的模式规划

引导文：外营销讲的是市场营销，就是客户的包裹价格与重量比对适不适合网点接受。

内营销讲的是以什么形式与客户合作，比如，发货窗口，仓储，微园区，等等。

很多网点公司老板认为，在当下价格战的条件下，这些做法已经没有什么实际上意义，如果从重资产的思维看，那么，这类网点老板已经陷入了政策与成本的重资产思维当中，在营销上根本就不会产生什么突破。

例如：某网点公司日均派件1.5万单，在2019年亏损严重，原因是该网点为了完成业务指标，不仅购买了多辆九米六厢货，为了5～8万单发件，还特意租了4千平的场地，同时，按装了180万的自动分检交叉带，公司看上去场面壮观，问题是高昂房租和超值快递费直接给公司造成了收支失衡的恶性循环。

该网点实在撑不住了，只能把公司地盘切出50%卖掉，再把卖掉回收的资金再投入，公司仍然陷入了亏损。

该网点的一个朋友去公司喝茶，该朋友说，你公司亏损并不是你营销没做好，也不是亏损的成本不合理，而是公司在营销上缺乏内部营销的模式规划，公司的政策与成本并不一定需要网点自己去营销，因为这种营销会产生很多中间成本，如果在政策与成本上采用轻资产的做法，盈利就变得简单。

结果是，该网点通过市场客户信息调查表，经财务匹配，定向开发0.1～0.3公斤的客户，把政策与成本直接对接给日均发件3万单的大客户，由大客户自己买面单，把原来的场地退掉和自动化分检设备也转卖掉，公司只收客户发货窗口费0.1元每单，操作成本0.3元，货由客户送到网点，这样，原来九米六的厢货也减少了三分之二。

评语：该网点仅仅在2个月时间调整后就产生了盈利，仅窗口费就3000元每天，加上3%～5%的统一退派费900元整，剩下车辆节约与场地节约，操作成本上节约0.13元每单，日均3900元，关键是包裹重量轻，体积小，原来33人的操作工，只剩下17人，一天就节约2333元。

内营销的轻资产思维的逻辑很简单，在政策与快递费之外寻找利润机会，寻找边际利润。

有人会说，这个网点运气好，有市场。也有人说每个网点环境不同，不能比较，实际上不是该网点运气和环境如何，而是思维方式有没有变，如果不变，仍然会死的很惨。

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03

内管理与外管理的模式规划

引导文：首先理解一下什么是管理模式，管理模式是在管理理念指导下建构起来，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构。创业型管理模式是与人类二次创业时期相对称的，以知识管理为主导、以机会管理为核心的管理模式。

那么，轻资产内管理模式与常规管理模式又有哪些不同，首先，以轻资产系统管理模式为代表的美团就是其中一类。

轻资产运营模式，是指企业紧紧抓住自己的核心业务，而将非核心业务外包出去。轻资产运营是以价值为驱动的资本战略。

讲了这么多，轻资产内管理总结起来一句话，以纯成本为主线，以外包和内扩张为主，外包，指主要成本支付，内扩张指引进业务产生额外利润。

例如：某网点公司进港2万单，发件6万单，客服团队计15人，平均工资3800元每月，岗位支撑成本1100元每人，该公司进行了外包处理，平均只支付了3000元每人，平均节约了1900元每人。

然后，该网点安装了智能化自动分检机，在35个操作人员未增加的情况下，以每单0.2元的操作成本承包了隔壁兄弟网点4万单发件代集包。同时，把进驿站的包裹按0.5元由第三方门店承包，要求第三驿站自行拉货。

最后，公司再把直派部分包干给门店主管，区域发件业务按价格不等对应返点不等包干给业务专员。

该网点这么做的好处在于，内部管理是通过费用支付方式完成管理过程，形成了纯业务模式。

评语：内部管理轻资产化需要网点老板有一定的经营魄力，比如义乌与广东地区基本上以内部管理轻资产化的形式在经营网点，就区域发件业务按价格不等，对应返点不等，包干给业务专员这一项而言，无论是买面单资金和运输工具都是业务专员自己准备的，该业务专员产生的附带油耗和维护成本，都是自己去控制的。

轻资产内部管理只抓费用机制与模式包干等核心业务，而将非核心业务外包出去。轻资产运营管理是以价值为驱动的资本模式。

结语：

在快递行业，很多网点老板在经营管理上已经把公司整垮进深坑之中，在决策规划上已经烂的万劫不复，比如承包区自行层层转包，给承包区派费1.1元。比如末端门店全部是第三方控制的，第三方派费提价毫无办法。比如困在二三百公里转运中心至网点的路程中，派件出仓迟导致派件员派件量少，还不想与同行合作。比如业务指标对赌处罚压力大，还不愿与同网兄弟单位互换发展客户。

最后一句话，再好的方式方法对这种网点来讲都是一块石头，这就是轻资产决策规划上的缺陷。

END