网点组织架构，团队的力量
前言：
在快递行业，很多网点公司都会经历四个阶段，创业期、成长期、成熟期和持续发展期（或衰落期）。
很多网点公司经营困难，主要集中在三点，团队架构滞后于规模需求，模式调整落后于行业趋势，营销和政策跟不竞争需求。
关键的着重点是有好的模式和政策，却没有相匹配的团队去落实。
很多网点有简单的组织架构，基本组织架构为“总经理，主管，组长”三级管理，大多数情况下管理员都是“救火队员”与“超级机动”处理员，谈不上管理和团队。
团队是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
团队的构成要素总结为5P，分别为目标，人、定位、权限、计划。
团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为五种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、共同目标型团队、正面默契型团队
大多数网点公司谈不上什么目标，人、定位、权限、计划，方案，等等，一般情况下都是网点老板的行政命令，指挥形式，下达方式依靠口头会议，没有对照数据，没有方案凭证，没有管理协议。
那么，下面分享有关团队建立的三个概念，基本组织架构分为三类。
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01
金字塔架构
引导文：什么是金字塔型的管理模式，金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产中最常见的一种企业管理模式。
在计划经济时代，该结构在稳定的环境下，在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一。
例如：某网点公司总人数150人，网点老板是总经理，下设操作经理，营销经理，客服经理，财务经理，四人。然后在经理下面设置主管，主管下面配置小组长，最后每个小组长配置9～15名员工。
在大多数网点公司中，以营销部为例，基本上设置一名营销部经理，主管设置一般以门店为单位配备1位主管，机动组长1人，该网点业务员共有75人，划分成5个门店5个主管5名机动组长。
为什么门店业务员配置是15个人外加2个管理员，原因很简单，首先是业务员轮休的顶班需求，是需要主管与组长去顶班的，包括主管与组长本身之间轮休期间的相互托管，然后是特定客户开发需求和管理精准度需求。
金字塔化组织结构的优势在于不同的层面技能与职责负责不同的功能，在公司扩张过程中，相互制约和激励非常有效。
例如总经理负责决策，经理负责方案监督，主管负责统筹执行，组长与员工负责帮带和操作工作。
评语：金字塔化架构的缺点是价值体现时很难定位到每个层级，最终会造成因价值体现引发的晋升性竞争。
说的差一点就是“内斗与内耗”，导致上传下达失真，执行贯彻效率低下。
但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。
金字塔构架没有合理的晋升考核体系，金字塔构架应该是最乱的。
PART
02
扁平化架构
引导文：扁平化架构并不是简单的去掉经理，直接由主管去管理部门，很多网点公司误认为是减少管理人员，后果是，管理人员减少了，处罚成本上升了，运营成本上升了，表面上看很可能应该设置3个管理员人员规模，网点公司只用了一个管理员，看少去管理工资少了三分之二，后果是处罚与单票成本上升反而是10个管理员的工资支出。
扁平化的本质是管理单位小化，简单的理解，原因一个10万单派件的大网点，扁平化成1万单派件10个小网点，因此，扁平化的本质就是集团化改成单元化，比如，某公司操作部日平均15万单发件，原来有操作部经理2人，主管2人，组长2人，因为操作场有8000个平方，主管与组长常常顾得了东边顾不了西边，现场协调相当混乱，因此，该网点进行了扁平化，改成称重扫描工段，细分工段，装袋扫描工段，拉包工段，装车工段，干线车工段，形成了6个主管，减去了经理和组长，用增加主管的方式把管控协调扁平到工段单位，独立例队，独立横向调配人员，形成矩阵式结构，因此形成了工段效能管理传导式自然倒逼氛围，操作效率增加了三分之一，人员减少了四之一。
扁平式管理，亦称扁平化管理，是现代企业的一种新型管理模式，目的在于减少管理层级、提升管理效率。
扁平化管理结构，包括矩阵式结构、团队式结构、网络式结构等，强调以工作流程为中心、企业信息的充分交流、以及企业资源与权力的适当授权。组织结构的扁平化过程，是一项长期的、艰苦的重大变革，应有计划、有层次、分步骤地推行，方可见成效。
评语:扁平化架构的优势在于追踪管理责任非常明确，上传下达直观有效，更多的优势在于业务定向非常直观。
缺点是综合运用效率非常低，各自为政，管理风险非常集中，往往是不可替代，改革困难，最终导致决策者深陷协调陷阱，极易发生决策性失败。
另外，没有强大的数据化管理，扁平化构架应该是最容易失控的。
PART
03
垂直化架构
引导文：网点公司垂直化管理很容易被理解成扁平化，垂直化并不是说由网点老板直接去管理主管与员工，
所谓垂直化管理是指您所在的部门不受同级管理部门进行管辖，而是由您的直属上级进行管理。比如说客服，营销等部门，举个例子：A门店是B经理的管理的下属门店。A门店的业务员问题件理赔不受A经理处理，而是受B客服的处理部管理。同理，B经理的业务销售问题件只受营销部门管理。
然而，垂直化更像承包区，是综合了所有功能的独立经营部门，讲简单的了，就是把客服，财务，营销，操作，车辆管理，由原来大一统的各个大部门功能人员分解到各个门店形式闭环式岗位功能综合小团队，网点老板不再需要通过组织架构各部门去层层实施经营计划，而是垂直到门店主管，包括单票成本和单票利润。
垂直化就是做经营管理细分，是纵向分布的，在于精，小而精，所谓的垂直，就是把一个人需求划分开，但是聚合又是DDD的战术模式中最重要的概念。
网点公司如果要实施垂直化，首先要建立成本指标，量化指标，利润指标，讲简单的了，应该先有经营制度，然后在聚合经营单元内设计运营机制，这样，网点老板就可以垂直管理了。
评语:垂直化架构的优势在于技术执行力非常强，属于以干代管，纯业务化的一种，如果数据支撑做的好，决策认知培训做的好，这种构架反应迅速而有效。
缺点是每一件超越常规的临时事件与突发事件需要随机应变时，该架构能够调动资源与激励措施时的需要网点老板及时授权处理。
实际上总经理已经处在统筹的层次上进行调度，可以说总经理是很忙的。
垂直管理没有一定数据与资源匹配，垂直化的员工信任度是最差的，总经理也是最累的。
结语：
快递行业发展到今天，随着系统和业务项目的多态化，传统网点老板单枪匹马包打天下的时代已经过去了，因此，网点公司的竞争已经不仅仅只是价格战的竞争，反而团队模式的快速反应和有效执行变得更为重要。
网点公司组织架构的主流模式有三种，无论是金字塔架构，扁平化架构，垂直化架构，都各有所长和缺点，但是，真正让组织架构的主流模式发挥最大效率的还是要及时匹配网点市场环境去及时调整，这样，网点公司才能在团队作战效率上获得先发优势。
