企业大学成功搭建三部曲，帮你解决人才培养的难题。
在人才战略当中，要解决人才的培养问题，除了管理者通过管理行为(如绩效辅导)对人才日常的碎片化培养、HR安排的项目化培养之外，还需要一个战略级的抓手，让人才培养活动能够高度化、体系化、持续化地运作下去，这个抓手就是“培养基地”。
企业大学作为很多企业建立重要人才培养基地，有助于从企业内外解决人才渠道来源问题、降低大量新人带来的文化稀释问题、推动人才梯队的建设、加强知识与经验的管理。
万达董事长王健林在2009年年会上曾说:“在万达的发展历程中，短板是不断变化的，现在的短板是人オ。一把手高管平均面试考核50人オ能录用一个，但即便如此，来了之后仍然对业务不熟悉。所以要想真正解决人才短板的问题，要想真正做好培训，只有靠学校，万达学院非办不可。”
作为一个战略级的人オ培养基地，在企业大学建设的时候，一把手的“初心”很重要，到底想用这个企业大学做什么?
是主要对内做人才培养，满足企业内部用人的需求(内向型、成本中心)；还是对外做合作伙伴的人才培养，推动外部商业合作、做强雇主品牌(外向型、成本中心或利润中心)；抑或内外结合:这些都要看企业的自主选择。
o1
战略视角：从战略角度看企业大学成功的原因
关键词：战略使命、体系建设、支持力量、工具及机制
2019年，我曾和一家成立了2年多的企业大学做过一次交流，原因是他们越做越觉得“找不着北”。我曾推动他们做了一次本公司企业大学的问题分析，从高中基层人员、集团公司与分公司层面分析了这家企业大学存在的问题。
表9-2从客户角度看企业大学的问题与潜在可能性
从各层级的反馈中可以看到，这家企业大学在和战略的链接、管理定位、内容定位上都不太精准，同时在覆盖人群、资源匹配上摇摆不定。说白了，就是没搞清楚在公司战略导向下需要做什么、大学里到底学员是谁、课程是哪些、师资从哪里来这一系列的基本定位要素，以及忽略了高层的支撑与员工可以触及的学习手段。
在定位上的不清晰，将会使大学难以发挥其应有的作用。接下来我先举两家成立比较早、相对比较成功的海外企业大学的例子，将其运营的关键价值链抽取出来，供大家参考其定位以及成功的原因。
第一，通用的“克劳顿管理学院”(俗称克劳顿村)，是一所最为“古老”的企业大学，成立于1956年，曾被誉为“500CEO的摇篮、美国企业界的哈佛”，我们看一下它的关键价值。
表9-3GE克劳顿村的关键价值链分析
通用电气的基本定位里很清晰地回答了企业大学的战略使命，同时，由于通用是一家以“重资产”为主的商业模式公司，员工学历总体偏高、干部数量多且对组织影响大，因此企业大学很明显在重点打造管理者能力，而将日常的员工琐碎培养下放到下属的分公司(专业学院、培训部等)，管理课程的占比、外部的中高端师资占比也占一定比重。
而历任高管的支持、战训结合，使企业大学获得了业务的关注度和问题解决的推动力，强大的在线学习，主要是为了解决大量级的普通员工“自助式”培训的问题。像这样的设定，就很符合通用自身的特点。
从我的视角，可以把通用企业大学的成功原因归结为如下几条：
公司最高层的重视是克劳顿村成功的首要因素；
克劳顿村聚焦领导力发展体系，各分公司、子公司侧重于业态专业能力培训；
寻找高成长特质的人オ，通过训战结合的方法历练他们；
通过大量级的在线学习，提高员工学习的覆盖率(3A原则)
打造学员学习的圈层，提高学员在GE的朋友圈和归属感，增加了对管理人员的吸引。
第二，宝洁的“宝洁大学”。宝洁是一家已经180多岁的老公司，每年还能获得无数年轻名校生的青睐，人才流失率一直维持在不到行业平均水平的一半。而即便是那些离开的人，也大多对这所商界的“黄埔军校”心存感激与怀念，我们看一下它的关键价值链(表9-4)。
表9-4宝洁大学的关键价值链分析
很明显，宝洁大学的战略使命、学员、课程、讲师都围绕着宝洁作为一个典型的“研发、生产、销售”为代表的劳动密集型企业的特征而定。由于业务特征，普通员工数量众多，因此大学要解决大量普通员工的培养，就此将大学切分为管理、专业学院，分别覆盖管理者、专业员工，同时大幅度使用内部讲师传递技能。
高管的支持带来管理动力，员工的职涯规划给员工带来在公司全职涯的发展动力，以轮岗、师带徒的传帮带形式推动员工实践技能的提升，同时在一线操作上具体检验培训的效果。
从我的视角可以把宝洁大学的成功原因归结为如下几条:
公司最高层的重视、亲自参与是宝洁大学成功的首要因素；
宝洁大学以管理学院、专业学院划分，分别对应管理与战略、业务与技术；
从入职就开始的员工导师制、终身学习与轮岗机制；
关注员工职业生涯规划，员工自定IDP(个人发展计划)；
提倡服务型领导力(管理者要服务员工)，贴合公司战略导向及业务特征。
在上述分析的基础上，结合我操盘过、交流过的30所以上的企业大学，我将优秀企业大学的关键要素做一下提炼，供大家从共性角度做参考(图9-2)。
9-2优秀企业大学关键4要素
具体来说，优秀企业大学关键要素的含义如下：
表9-5 优秀企业大学关键要素提炼
o2
企业视角:通过一个国内企业大学定位的案例来反求诸己
关键词:公司战略、组织能力、人才培养、大学定位
上面大家看到了一些企业大学成功的共通性要素。作为人才战略的一个“培养基地”型工具，企业大学是如何链接业务战略来实现其定位与作用的呢?
以我自己2017年交流过的一所企业大学操盘定位的过程为例，以原创的“企业大学定位三步曲”为工具，供大家参考。
第一步:公司战略对x公司组织能力的挑战。此步骤描述公司战略的发展，以及战略发展下，对组织管理、人オ能力、人才数量、文化建设等方面的挑战。
在xx公司的发展过程中，短板是不断变化的，最初的短板是“3+1”业务板块协同发展下的人供应链和组织能力打造存在不足。
至200年，公司要实现年销售额xxx亿元，运营60万平方米自有物业，年租金10亿元及净利润7亿元，实现“三年12城、五年40城”的总体目标；实现四级管控架构及六大区域公司。
在管理难度、跨度、复杂度上大幅提升，这一冲击给组织带来了巨大的挑战：
新兴业态无先例:公司在业务战略上将布局过去未从事过的新业务。
短板动态变化:过去是单一业务、聚焦本地区域发展，现在要考虑多地、多项目协同。
庞大组织如何保持效率:组织规模变大之后，管理架构、人オ能力如何才能有效提升。
人オ供应链如何打造:大量新业务、新项目需要源源不断的高质量人才保障。
避免错误重复发生:老项目重复犯错、新项目摸索时间过长，都会提高学习成本。
大量新员工涌入:新员工从各地加入公司，对企业文化标准化的践行意识淡薄。
要想真正解决人才短板和组织能力的问题，x公司大学必须建立起以“人发展+绩效改进”为核心的培训体系，助推人力资源和业务绩效达成，成为战略落地的坚强后盾。
第二步:组织能力挑战对人才培养的需求。此步骤描述在战略对组织能力提出了挑战之后，上述挑战在人オ培养工作上有什么需求。
表9-6xx公司应对战略落地的人才培养需求
第三步:从人才培养的需求到企业大学定位。此步骤描述了在组织对人才培养的需求下，以企业大学为“人才基地”的抓手，应该建立什么样的工作目标(定位、使命)。
公司战略是会变化的，所以企业大学的定位需要根据公司战略而变化，因此目前规划的只是1.0版的大学定位，截至公司战略目标的2020年。
1.工作目标(大学定位10版，至2020年12月)
强调和x公司业务、人才梯队建设的结合，以“人才发展+绩效改进”为战略使命，围绕公司四大关键人オ(财务、投资城市公司总经理、项目总经理)、四大关键问题(资产管理、城镇化、精装修、城市更新)，通过人才梯队项目解决人才数量的供应问题，通过绩效改进项目解决业务问题对人才能力的挑战，完善文化团建类课题在学习实践中的应用，助推人力资源和业务绩效达成，成为战略落地的坚强后盾。
2.落地思路
表9-7xx大学定位基本落地框架(大学定位1.0版)
上述内容，从企业大学建设的成功要素、定位三部曲的角度，从方向、策略上帮大家做了完整的分析，希望对你有所帮助。哦！