集团财务管控系列｜八：财务管控体系运行之预算管理
文／华彩咨询 白万纲
引言
全面预算管理自产生以来，已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，受到国内外企业集团的推崇和广泛运用，其在企业战略目标执行过程中的分解、实施、控制和实现的作用正日益凸显，是否采用全面预算管理及其实施效果也成为评价一个企业管理水平的重要标志。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具。
但在我国企业实践中，全面预算管理的推进缺乏同战略、组织、流程、考评的整合支持，面临和战略、考评脱节、预算松弛、编制效率不高、文化观念冲突等种种阻力。而进入信息时代后，预算管理已成为信息社会对企业财务管理的客观要求。当今时代，市场风云变幻迅捷莫测，企业能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。而全面预算管理为集团型企业的发展提供高效科学化的方法，具有战略前瞻性的预算管理，也因此成为集团型企业实现集团战略落地和集团发展目标的重要保证。
国资委一直在坚决地推进国有企业集团的全面预算管理体系，并努力帮助企业集团提升全面预算管理能力，曾就此提出过八项要求：一是切实加强组织领导，完善全面预算管理组织体系；二是树立全面预算管理理念，坚持战略引领与价值导向；三是改进预算编制方法，提高全面预算管理科学化水平；四是积极推动对标管理，突出做强做优；五是加强关键指标预算控制，努力提升企业运行质量；六是强化预算刚性约束，做好预算执行监控与分析工作；七是加强预算执行结果考核，实现预算闭环管理；八是大力推进信息化建设，保障全面预算管理顺利实施。
本章将从何谓全面预算管理、全面预算管理体系十大控制要点、全面预算管理体系的构建、全面预算管理组织和制度保障、预算目标体系的确立、预算编制模式、预算后续管控等七个方面，就企业集团如何建立和运用全面预算管理体系进行详细介绍。
【壹】核心知识点抢先看
一、“凡事预则立，不预则废”，集团全面预算管理是现代企业管理水平提升的标志。
全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致。全面预算其实根本上就是个全面统筹的意思，集团战略规划需要通过预算管理实现落地。
二、全面预算管理的十大控制要点
1、逐步建立较为合理的内部价格和外部价格体系。条件成熟时，预算委员会下设价格定额中心；
2、销售收入直接进入母公司资金账户，销售费用与销售效益挂钩；
3、按照招标采购、比价管理的原则，努力降低采购成本；
4、建立定额管理体系，坚持费用包干和目标成本控制；
5、严格控制人工成本总量，进行增人不增资，减人不减资的工资政策和增人增资，减人减资的工资政策的权衡；
6、投资在基建单位初审，投资部复审两级审核的基础上，实行审计和预算两级监督，形成逐级监督、相互制约的投资管理控制体系；
7、必要时，设立资金结算中心，加强资金的集约管理，实行“季预算，月拨款”制度；
8、划分收入、成本、利润、投资等四类责任中心，推行责任预算和责任决算制度，必要时建立“两级核算”体系；
9、财务中心逐步形成计划资金、经营财务、资本投资三足鼎立；构建预算管理系统与决算信息系统、内部管理控制与外部资本控制系统、企业价值评估与管理业绩评价系统等六大系统；
10、逐步实现国际跨国公司的“标杆管理”和“零基预算”。
三、全面预算管理体系的构建
1、五大预算构成全面预算体系：经营预算、资本预算、筹资预算、资金预算、财务预算；
2、集团全面预算管理的五大层面：预算技术、预算管理导向、预算文化和制度、预算主动发展能力、预算假设规律；
3、预算管理业务流程：设立预算管理组织——预算目标体系确立——预算编制与相关协调——建立预算信息反馈系统——预算执行的调控与调整——预算考核评价与奖惩。
四、全面预算管理组织和制度保障
全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算责任执行主体三个层次。
五、预算目标体系的确立
1、根据公司愿景和战略目标确定预算主体和目标；
2、将预算目标按照“目标——怎么做——关键成功要素——衡量工具步骤”进行分解；
3、建立预算指标体系。
六、自上而下、上下结合的预算编制模式
1、下达目标：集团预算管理委员会根据战略规划及董事会确定的经营方针，制定下一年度预算目标，总部财务部分解、制定下一年度预算编制大纲，报预算管理委员会批准并下发给各预算执行单位；
2、编制上报：各预算执行单位(或部门)按照预算管理领导小组下达的全面预算目标和政策，结合实际情况及预测的执行条件，按照统一格式和分工，编制本单位(或部门)的年度预算草案，呈报预算管理领导小组；
3、审查平衡：集团预算管理领导小组对各预算执行单位上报的预算草案进行汇总、审查、质询，提出综合平衡意见，反馈给有关预算执行单位予以修正；
4、审议批准：预算管理领导小组在预算执行单位修正调整预算草案的基础上，汇总编制集团全面预算草案，上报集团预算管理委员会审议；
5、下达执行 ：董事会审议批准的年度总预算，由预算管理领导小组组织落实，逐级下达各预算执行单位(或部门)。
七、从执行到考评的后继管控
1、预算执行：构建“人人肩上有指标”的预算执行责任体系；
2、预算控制；
3、预算分析：定期组织预算分析活动，并逐月组织编制集团年度预算执行情况分析报告；
4、预算调整：在预算执行时，各责任中心根据经营管理需求、环境或政策变化，根据预算分析等资料提出预算调整申请，经预算管理机构审批后，对预算目标进行重新修订；
5、预算考核：预算目标考核及预算工作考核。
【贰】何谓全面预算管理
一、全面预算管理的含义
“凡事预则立，不预则废”，集团财务管控也是一样。全面预算管理始于20世纪20年代的美国，美国通用电器，杜邦公司、通用汽车公司率先采用这一方法，并取得惊人的绩效。该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。
迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被中国企业所重视和接受，特别是大中型企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强管控，实现集团对下属公司管控的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。
很多企业对全面预算管理有一个误读，以为全面预算管理是全面的财务预算。其实全面预算管理，根本不是单纯的财务预算的概念。
首先，全面预算管理在最开始就要包含战略规划和目标。所谓“最开始”意指，这是全面预算管理的第一步。所以，很多公司先做战略规划，再来做全面预算管理。其实，这个概念把它们之间的关系搞得倒错了，全面预算管理本身包含战略规划和目标。
所谓全面预算管理，就是整个公司用算账来赚钱，用计划、用谋略来赚钱，在概念上叫做预算后，反而容易引起歧意。如果我们一开始就把它叫做全面统筹，大家反而更容易理解。也因此，全面预算管理根本上，就是全面统筹管理的意思。
二、全面预算管理不同于传统的计划管理
三、全面预算管理的范畴
全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致。
四、集团战略规划通过预算实现“落地”
第一步：建立整个公司的战略规划和目标体系。
第二步：建立主要经营业绩指标和计划。各个子公司，包括母公司，它次年的经营业绩指标怎样确立？以及各个子公司为了完成这个指标，它详细的经营计划是怎样的？这两个动作非常重要。再来就是，为了达到这个战略目标和业绩目标所应实施的经营举措，以及经营举措的时间表是怎样的。
第三步：围绕着战略指标、经营指标的实现，我们的经营举措是什么？包括经营举措分布在这个时间长度上的每个月做什么？它的时间表、负责人以及相应的资源要求，要做到这个需要提供怎样的资源支持。
第四步：影响经营计划完成的主要风险，风险发生的可能性，影响程度和规避举措是什么？
有了这四步后，整个文字面的定性的计划就已经很完善了。集团大的战略性指标往往涵盖三五年甚至更长时间；集团小的经营性指标往往是年度的、近期的、很具体的，要怎样围绕这些指标的实现制订相应的举措，并分解在时间表上，明确具体什么时间、完成什么事、负责人是谁、需要什么资源、哪些举措风险较高、哪些举措风险较低——将这些内容全部制订出来后，一个一揽子解决方案就形成了，这就是详细的财务预算计划。
很多公司预算做不好，原因是在计划不明确、计划未分解、风险不明朗、资源支持没上来的情况下，贸然来做全面预算。甚至还有不少公司的全面预算，变成了战略和预算分开做，完全不相关联。很多公司做预算的时候，就在去年的各种预算Excel表上，有些指标加15%，有些指标加30%，费用往下减一减或和上一年持平，就这样自动运算得出一个利润或指标。这事实上是非常乏味和非常无趣的做法，公司的战略无论调子拔得多高，都会被这样的预算把战略的翅膀拉到地上，拉到泥塘里。
最后，我们所做的经营预算计划和整个公司所制定的目标之间往往会有一个差距，这个差距怎么去填补？企业往往发现预算了50亿，每个子单元拼命地做预算，把每个产品按乐观的30%甚至50%的增长来测算，最后发现还有10亿以上的口子，这缺口究竟在哪里？预算就是要给企业一个说法，这缺口怎么来填补？如果由并购而来，这笔资金从哪来并购谁；如果不是并购，在短短一年里面想培养一个产品，且产品实现10亿的销售额，不仅不现实，就算勉强实现也肯定是亏本做出来的，只能要求销售额，不能要求利润。那这个差距到底要怎么填补？如果新产品销售额做不上去，老产品要重点挖钱的话，哪些产品需要搞价格战去打开新的市场，做稳新市场可行性大不大？
有人说得好，全面预算管理就是一个对企业未来经营的沙盘演练，企业可以有针对性地制定出未来经营的上策、中策、下策等若干条战略途径。而不是仅仅围绕哪一个战略好，哪一个战略坏来争吵，永远吵不出结果。
【叁】全面预算管理的十大控制要点
一、被调查企业预算管理存在的十二个问题
1、预算编制过程过于耗时、成本太高；
2、预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝；
3、预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突；
4、预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率；
5、预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加；
6、预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制；
7、预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变；
8、预算管理中存在许多“不正当”的行为；
9、缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改；
10、作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证；
11、人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享；
12、预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。
二、全面预算管理成功模式共性特征
三、全面预算管理的十大控制要点
1、逐步建立较为合理的内部价格和外部价格体系。条件成熟时，预算委员会下设价格定额中心；
2、销售收入直接进入母公司资金账户，销售费用与销售效益挂钩；
3、按照招标采购、比价管理的原则，努力降低采购成本；
4、建立定额管理体系，坚持费用包干和目标成本控制；
5、严格控制人工成本总量，进行增人不增资，减人不减资的工资政策和增人增资，减人减资的工资政策的权衡；
6、投资在基建单位初审，投资部复审两级审核的基础上，实行审计和预算两级监督，形成逐级监督、相互制约的投资管理控制体系；
7、必要时，设立资金结算中心，加强资金的集约管理，实行“季预算，月拨款”制度；
8、划分收入、成本、利润、投资等四类责任中心，推行责任预算和责任决算制度，必要时建立“两级核算”体系；
9、财务中心逐步形成计划资金、经营财务、资本投资三足鼎立；构建预算管理系统与决算信息系统、内部管理控制与外部资本控制系统、企业价值评估与管理业绩评价系统等六大系统；
10、逐步实现国际跨国公司的“标杆管理”和“零基预算”。
【肆】全面预算管理体系的构建
一、五大预算构造全面预算体系
全面预算已成为推动企业实现“稳健经营、持续发展”的重要工具之一，根据企业“稳健经营、持续发展”发展策略的要求，全面预算管理体系一般由经营预算、资本预算、筹资预算、资金预算、财务预算以及对应分解的预算构成。
1、经营预算：是企业集团日常经营活动方面的预算，主要包括销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。经营预算既要有实物量指标，又要有价值量和时间量指标；
2、资本预算：是企业集团在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算；
3、筹资预算：是企业集团在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算；
4、资金预算：是企业集团在预算期内预计实现资金收入和发生资金支出的预算。主要包括资金收入预算和资金支出预算，以预计资金计划表的形式反映；
5、财务预算：主要以预计资产负债表、预计现金流量表和预计损益表等形式反映。
二、集团全面预算管理的五大层面
(一) 预算技术
1、预算路径选择。预算技术使得集团可以对不同的路径分别做出一套预算，用预算的可行性、风险性来进行PK，最终分析出哪一条路径可行性比较高。在不同战略路径中协助我们进行选择，很多集团已经在这么做，只不过没有明确把这个提到明面上来形成固有模式。
2、通过战略的清晰化路径化。集团要根据子公司、孙公司报上来的预算中水分大不大，达成的可能性大不大，从而来决定给它们批准多少，集团还可以横向比较各下属公司的预算状况。
3、集团战略性资源配置。全面预算管理最重要的是整个集团分配宝贵的稀缺的、战略性资源，尤其财务资源，提供了一个非常有效的依据。这些资源到底给谁，谁没有前途谁更有未来。
企业经营有一个很大的悖论——利润非常好的公司，目前最受欢迎的公司，往往它的发展到了峰顶，未来会逐渐走下坡路，如果一味地给它投资大量的资金做大市场做大网络，事实上它却会很快边际收敛，再投资效果会下降；而那种目前在亏损的，看起来一时半会盈利无望的公司，如果持续给它加大力度投资，它很快会扭亏盈利，带动公司走到更高的高度上去。
然而，如果没有一个有效的预算，集团高层就无法在各下属公司的预算之间进行非同质性的比较——如果集团所有下属公司都是同一个行业的，它们之间进行同质比较相对容易；而对于不同行业，本质不同、存在异构的比较却比较困难。好的全面预算管理，就是要引导集团的高管们做出正确的决策，扶持谁不扶持谁，把资源配置到哪里去。
(二) 预算管理导向
全面预算必须进行战略性的管理，必须体现集团的战略意图。集团在做战略规划的时候，一开始就要想清楚，在未来一段时间里面，要让哪个子公司萎缩，哪个子公司要做强，哪个子公司就保持现状，以及哪个子公司的某些产业、某些产品要做大。因为集团的预算、集团的资源是有限的，发展得越好的企业越是资源稀缺，越要进行规划设计。战略明确后，集团再来和各下属公司来它要承担的指标，同时要明确哪些是硬指标，绝对不许讨价还价，哪些是软指标，可以跟我讨价还价。
很多下属公司不愿意承担更高的指标，肩膀一滑这个指标就被赖掉了，本来能完成10亿指标，最后只用完成8亿，整个班子轻飘飘地在上一年的基础之上实现这个目标。但是一两年下来，企业的核心竞争力就丢掉了。核心竞争力是一种具体的能力，而是一种状态，是在激烈地、持续地发展过程中保持的昂扬士气，以及这种士气所能激发出来的各种功能的优良状态。如果企业故意地承担一个较低的指标，没有做极限的努力，丢掉了这种状态，也许就再也找不回来了。
集团必须体现自己的战略意图，预算可以分为几种不同的导向，有成本导向，有利润导向，有销售额导向，有现金流导向等不同导向。
1、现金流导向：就是要求某个子公司每年、每月给集团产生多少现金流。为为什么要有现金流导向呢？显而易见，集团就是把该子公司作为整个集团现金流的弥补者。比如集团在每年七月八月时可能现金流最为枯竭，就可以要求该子公司平常正常经营，到七月八月时拼命出货，不管利润只考虑现金流，因为整个集团正好在这时候需要一笔现金流来弥补整个集团的运作。这也是一种预算导向，把某个子公司单向地处理成现金流的供应者。
2、成本导向：就是集团给子公司明确的成本费用额度，绝对不能突破。一种情况是，子公司亏得很厉害，但是现在关掉不符合集团整体利益，它必须保证亏得合理，不能突破限制，要不然会影响整个集团的运作，在未来等到时机合适，集团再将它卖出去或者处置掉，但现在必须要对它进行成本控制。另一种情况是，某个子公司成本费用没达到最佳点，导致利润率不理想，需要引导公司把注意力放到成本控制上，而不是单纯追求利润。这也是一种预算导向，整个预算的核心是对成本费用的分配、管理和控制。
3、销售额导向：就是针对某种特定的产品或服务，在某一特定时期中特别强调市场占有率，期望迅速把产品的优势释放出来而根本不去管理利润的情况。当企业发现某个产品必须达到一定的占有率才能产生临界效应、突破效应，必须使得这种临界效应发生，很多IT公司在成长初期都会提供免费服务，这已成为一种营销模式，它背后的这个意义就是首先做销售额、做占有率、做流量，根本不注重利润。这种情况下，企业的预算就是为了达到每月、每季、每年销售额指标，要投入多少广告费用、市场费用、多少人力成本。这就是销售额导向，一种相对比较极端的预算导向。
4、利润导向：以利润为导向是最常见的，将销售利润和利润率等指标挂钩在一起的，主要针对主营业务的管理,因为非主营业务这是控制不了的，包括变现资产等不在集团的规划之内。
总之，对集团来讲，熟练应用以上几种预算导向，让有些子公司产生巨额的销售额去抢占市场，让有些子公司产生巨额的现金，让有些子公司在规定的成本额度内运作，让主营业务的子公司全力赚取利润，保证集团利润的最大化。
(三) 预算文化与预算制度
如果一个企业的领导者总是破坏预算、破坏制度直接用电话进行热线指挥，表面上看效率很高，但却会把整个企业多年积累的预算制度的基础破坏殆尽，导致有很多这样的企业，经营很多年却没能形成预算文化、预算制度。如果企业领导者能做到，一旦做出预算以后本身也服从预算，尊重预算制度，就能够大幅提高企业的内部稳定性、可靠性和预见性。因为预算一方面要预测风险，另一方面经过有效地算大账，尽可能让企业目光放长远些，企业就能在经营上获得非常好的效果——那就是，比短视的企业看得更长远，比过于空谈的企业更注重现实，从而建立起企业与企业之间的相对竞争优势，让企业的发展具备可靠性、预见性和稳定性。
(四) 预算主动发展能力
预算是企业实现主动发展的关键。企业要主动发展，而非被动地、随机地靠着市场冲浪来往前走，否则光是其内在的消极因素、官僚化因素、内部效率降低、内耗加大等大企业病——也即人们常说的“内卷”，就会使企业的利润下降。企业只逆水行舟式地做资源的超前统筹部署，打造各种保护利润的能力——很多企业在政治上投入很多，在公关上树立良好的企业形象，在内部储备很多人才，这些事实上都是保护利润、支撑利润的举措，这样才能在利润的预算确定后，企业能够稳定地实现这个预算目标。企业要通过长久提升它的预算能力，最终实现指哪打哪的预算主动发展能力。
(五) 预算假设规律
好的预算管理能够把预测假设规律——未来可能性和竞争对手反应等因素综合在一起考虑。预算首先是一种预测，同时，预算还会有很多假设。有些企业以为做预算是财务部门的事情，事实上预算是一个企业组织上的最高反应——企业在过去几年中，从市场上探索到什么规律，在这几年的经营过程中所交的学费，给了企业怎样的认识，从而令它在做预算时，能有效地把这些认识充分表达出来。苹果公司财务成功的背后，事实上是它真正对电子产品的市场规律的深刻把握，所谋取的对该规律的应用。企业如果能够反复应用自己探索到的规律，既可以使整个行业异化，被该企业所发现的规律牵着鼻子走，又可以在商战中占据很大的主动性。其中，预算就起到了非常重要的作用。
同时，企业在做预算的时候，会把各种未来可能性考虑进去，会通过每个举措的收益和风险进行决策树的分析和判断，最后通过组织化的手法把预算做出来，其本质是企业对未来发展路径的选择，是企业内部博弈的产物。
最后我们必须强调，一个好的预算产生，既是企业发展的指路明灯，又给企业的实际操作提供了明确的参照物。当企业将一年经营结果与当初制度的预算和计划进行对比，就会知道为什么好、为什么坏，从而提高下一阶段的预算能力。
以上，我们从集团全面预算管理的角度，提供了一些观点和认识，特别强调了怎样从集团高度上重新看待集团全面预算管理，以及全面预算所能起到的作用。
三、全面预算管理流程
(一) 基本流程图
(二) 工作程序和内容
【伍】全面预算管理组织机构和制度保障
一、建立全面预算管理组织机构
全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算责任执行主体三个层次。
(一) 预算管理委员会：
预算管理决策机构，是组织领导集团全面预算管理的最高权力组织。是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项。集团全面预算管理委员会受集团董事会直接领导，具体名单由董事会研究决定，一般由集团董事长、总经理、各副总经理、财务总监及专家组成。
预算管理委员会具体职责包括：
1、审定集团预算管理规定、编制方法及程序；
2、审议、平衡预算方案，确定预算目标；
3、负责审核集团年度预算报告及中长期规划与预算；
4、将经过审议的预算提交集团董事会审批，通过后下达正式预算；
5、制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施，研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实；
6、审议批准预算调整方案；
7、协调解决预算编制和执行中的问题，在预算编制和执行过程中，对部门之间、子公司之间可能发生或已经发生的重大分歧进行必要的协调；
8、定期检查和分析预算执行情况，听取财务部及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现；
9、审定决算报告，提出奖罚意见。
(二) 预算管理领导小组
设立“预算管理领导小组”为集团预算管理职能机构，由集团财务总监领导，由总部财务管理部部长及各部门负责人组成，负责集团及各公司全面预算的编制、指导、审查、平衡和内部协调工作。一般预算管理领导小组下设预算管理办公室，设在集团财务管理部，代行预算管理领导小组的部分职能及具体执行工作。
预算管理领导小组的具体职责包括：
1、拟定预算管理制度、办法和政策，报预算管理委员会审议；
2、传达预算的编制方针、程序、方法，指导各部门、子公司预算的编制和执行；
3、分解下达各项预算指标；会同有关部门制定下级预算基础表格；
4、根据预算编制方针，初步审查、协调和平衡集团总部各部门、各子公司编制的预算草案，汇总后编制集团的预算草案，一并报预算管理委员会审查；
5、参加预算会议，介绍预算的编制情况，对有关问题提出质询，接受其他单位(各部门和子公司)质询，明确预算修改方向，跟踪预算的修改，重新汇总；
6、在预算执行过程中，监督、控制各部门、子公司的预算执行情况；
7、每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，对预算执行结果进行评价，交由预算管理委员会审议；
8、遇有特殊情况时，向预算管理委员会提出预算修正建议；
9、协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。
(三) 预算责任执行主体
预算责任执行主体是预算管理执行机构，包括集团总部、各事业部、子公司、生产单位和业务部门，按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心。
预算责任执行主体的具体职责包括：
1、建立本单位预算管理的保障制度及措施；
2、建立本单位预算管理组织机构体系并明确其职责和管理流程，组织本单位全面预算工作；
3、负责本单位预算的编制和上报工作；
4、严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；
5、根据内外部环境变化及集团公司预算管理制度，提出预算调整申请；
6、组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；
7、配合预算管理部门做好集团总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作。
全面预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。各级预算单位通过逐级授权，分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成各级预算编制和管理的组织体系。
二、制定严格的全面预算管理制度及相关文件
【陆】预算目标体系的确立
一、确定预算主题及目标
预算管控是一个整合的计划流程框架，它源自于战略性活动和经营性活动两大部分组成的全局性、集成性管理流程。在从战略性活动向经营性活动的转化过程中，战略规划逐渐转化为战略计划和经营预算，战略管控也向预算管控迁移。这种转化意味着，战略规划中的各年度的总体目标要被具体化为详细的当年预算目标；粗略的3-5年的财务预测要被具体化为详细的当年预算。
整个转化程序并非是单方面的，其中存在着大量的回馈通路，集团通过每年全面预算目标的完成情况分析进而不断更新、修正集团的整体战略规划和战略计划。
二、预算目标的分解
三、预算指标体系
预算指标体系作为集团预算编制、执行、考核的基础。各责任中心根据业务和管理需要相应预算指标。
【柒】自上而下、上下结合的预算编制模式
一、全面预算编制方法
全面预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。
(一) 固定预算。固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。
(二) 弹性预算。弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据本、量、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。
(三) 滚动预算。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般用于季度预算的编制，也可以按月滚动编制。
(四) 零基预算。零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。
(五) 概率预算。概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。
二、全面预算编制内容
集团依据集团的发展战略、中长期规划编制年度预算，预算编制的内容包括经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四个部分。
预算编制按先经营预算、资本预算、筹资预算，后资金预算和财务预算的流程进行：以利润为目标，编制经营预算；以经营预算和集团公司发展战略为基础，编制资本预算和筹资预算；以经营预算、资本预算和筹资预算为基础，编制资金预算和财务预算。
全面预算各项目的概念及编制依据为：
(一) 经营预算
1、销售预算：销售预算是预算期内销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的详细计划预算，是整个预算管理的基础，是预算的起点。主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。
2、生产预算：生产预算是根据销售预算编制的，是在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算。在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。
3、采购预算：采购预算是在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算。主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。
4、制造费用预算：制造费用预算是在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算。主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。
5、产品成本预算：产品成本预算在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算。主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。
6、期间费用预算：期间费用预算是预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售(营业)费用等预算。应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。
7、营业外收入和营业外支出预算：营业外收入和营业外支出预算是预算期内与生产经营活动没有直接关系的收入支出预算。主要根据上年实际执行情况和本期有关计划编制。
(二) 资本预算
1、固定资产投资预算：固定资产投资预算是在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算。应当根据集团公司有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。
2、权益性资本投资预算：权益性资本投资预算是在预算期内为了获得其他公司的股权及收益分配权而进行资本投资的预算。根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润(股利)所引起的现金流入，也应列入资本预算。
3、债券投资预算：债券投资预算是在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算。应当根据集团公司有关投资决策资料和证券市场行情编制。转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。
(三) 筹资预算
筹资预算主要依据有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。
(四) 资金预算
1、资金收入预算：资金收入预算是指各销售部门和有关单位对外和对子公司、大小集体的销售收入、融资收入及其他收入的预算。资金收入预算主要依据集团公司年度经营规划、经营预算、资本预算、筹资预算为基础编制。
2、资金支出预算：资金支出预算的范围包括物资采购、工程、检修等各项归口费用及厂矿归口费用以外的支出、还贷还欠等。资金支出预算编制的原则是以收定支，根据集团公司年度经营规划、资金收入预算、经营预算、资本预算、筹资预算为基础编制。
(五) 财务预算
1、预算现金流量表：预算现金流量表是按照现金流量表项目内容编制的反映集团公司预算期内一切现金收支及其结果的预算。以经营预算、资本预算和筹资预算为基础编制。
2、预算资产负债表：预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。
3、预算利润表：预算利润表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执行单位在预算期内利润目标的预算报表。根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。
三、全面预算编制流程
集团全面预算编制遵循“自上而下、上下结合”的预算编制原则。通过充分博弈，使得预算目标既符合集团战略，也符合下属企业的实际情况，确保预算目标的有效性。
“自上而下”的含义是推行出资人预算管理理念，强调集团总部为出资人预算，下属企业为经营者预算，经营者预算必须服从出资人预算，围绕经营者预算而展开。依据这样的理念，预算目标主要由集团总部确定，各下属企业必须服从集团总部确定的预算管理目标。
“上下结合”的含义是集团在全面预算的编制过程中，一方面要让下属企业承担起本单位预算的编制工作，集团总部制定预算主体和目标，由各预算执行责任主体负责细化、分解；另一方面是在预算的编制过程中，必须充分听取下属企业的意见和建议，使得预算更贴近企业实际。
(一) 下达目标：集团预算管理委员会根据战略规划及董事会确定的经营方针，制定下一年度预算目标。总部财务部分解、制定下一年度预算编制大纲(包括年度预算编制指导思想和要求及各子公司的期望财务业绩指标)，报预算管理委员会批准并下发给各预算执行单位。集团下年度预算目标及预算编制大纲的下达时间一般为本年度的10月中下旬。
(二) 编制上报：各预算执行单位(或部门)按照预算管理领导小组下达的全面预算目标和政策，结合实际情况及预测的执行条件，按照统一格式和分工，编制本单位(或部门)的年度预算草案，呈报预算管理领导小组。各预算执行单位(部门)的预算草案编报时间一般为11月中旬。
(三) 审查平衡：集团预算管理领导小组对各预算执行单位上报的预算草案进行汇总、审查、质询，提出综合平衡意见，反馈给有关预算执行单位予以修正。集团审查平衡意见的给出时间一般为11月下旬。
(四) 审议批准：预算管理领导小组在预算执行单位修正调整预算草案的基础上，汇总编制集团全面预算草案，上报集团预算管理委员会审议。集团预算管理委员会的审议时间一般为11月底。
(五) 下达执行：董事会审议批准的年度总预算，由预算管理领导小组组织落实，逐级下达各预算执行单位(或部门)。
【捌】从执行到考评的后继管控
一、预算执行
预算一经批准下达，即具有刚性和严肃性，各预算执行单位(或部门)必须认真组织落实。将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门(工段、班组)、各环节和各岗位，构建“人人肩上有指标”的预算执行责任体系。
(一) 预算执行责任体系
(二) 预算执行监控手段
(三) 预算执行预警
二、预算控制
(一) 建立预算控制体系。
集团通过建立预算控制体系，确保预算的控制和有效实施。集团预算控制体系的内容一般包括：
1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定考核方案的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核和奖惩；
2、费用预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度使用；
3、成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面申请，说明原因。上报审批，经过各级审批后纳入预算外支出，同时纳入考核；
4、预算内资金控制，预算内资金是指经董事会审批通过后下达的正式预算，包括预算调整后的资金。预算内支出，按照规定的审批流程进行审批；
5、预算外资金控制，预算外资金是指由于责任部门预算控制不善或计划性不强等自身管理原因造成的，导致需要突破预算的资金，不包括预算调整的资金。预算外资金申请，须由责任部门根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任部门和责任人、使用目标、使用方式等内容。该申请经全面预算管理委员会审批通过后执行。预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。
(二) 建立各单位(部门)全面预算管理内控体系。
各单位(或部门)要建立全面预算管理内控体系，按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；并通过有效手段促使预算目标的顺利完成。
三、预算分析
集团预算管理领导小组应定期组织预算分析活动，并逐月组织编制集团年度预算执行情况分析报告，总结关键指标完成情况、分析差异原因、发现潜在问题，并提出相应对策及改进措施，以保证预算的实施。
(一) 预算分析要点
1、上期改进建议执行情况追踪；
2、关键指标完成情况；
3、影响指标完成情况的内外部因素；
4、分析差异的改进建议及相应对策；
5、根据变动情况预测其趋势及规律。
(二) 预算分析报告
四、预算调整
预算调整是指在预算执行时，各责任中心根据经营管理需求、环境或政策变化，根据预算分析等资料提出预算调整申请，经预算管理机构审批后，对预算目标进行重新修订。
(一) 预算调整情况
正式下达执行的预算，一般不予调整。各公司在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。
(二) 预算调整程序
当遇到特殊情况需要调整预算时，先由预算执行单位提出预算调整分析报告，详细说明调整原因以及今后发展趋势的预测，提交预算管理领导小组。预算管理领导小组根据调整影响金额按权限提交审核批准，然后再执行。
(三) 预算调整方式
1、由上而下的预算调整：当内外部环境发生变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现时情形差异重大时，董事会在与下属子公司、分公司相关领导协商一致，可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达预算调整要求，并最终确认预算调整方案。
2、由下而上的预算调整：在预算执行过程中，当内外环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，各预算执行单位可以向预算管理领导小组提出预算调整申请。
3、预算调整申请包括的内容：导致无法实现预算的原因，并附相关文件；已经采取的其它弥补措施和效果；调整内容；调整后的预算方案。
五、预算考核
【未完待续】（本文图源：Pixabay）