解读战略的4个典型工具︱如何解读企业战略？
战略是绩效彩绳的调色板，管理者如果不能读懂企业战略，就不可能基于战略做好绩效管理。解读战略是管理者从明道境界升级到取势境界的一种必备能力。每一种战略模型或工具，都可以看作解读战略的一种逻辑。对同一个企业，采用不同的模型或工具，看待战略的角度不同，对战略解读的完整性和深度也不同。
解读战略的四个典型工具
关于战略的模型或工具非常多，下面简要介绍管理者采用较多、共识度较高的四个工具。
1）战略三层次
战略从宏观到微观、从外部到内部可以分为三个层次，分别是事业战略、竞争战略和职能战略。
事业战略回答的问题是业务领域的进退选择。任何一家企业都可能有多个业务领域的选择机会，每个领域的情况不同，需要根据业务领域的市场潜力、进入壁垒、竞争格局和自身能力等因素综合考量，做出进入或退出某个业务领域的选择。业务领域的市场空间大，增长潜力大，就可能培育出大企业；相反，业务领域的市场空间小，增长潜力小，竞争格局稳定，只能培育出小企业。所以，事业战略决定了企业的成长空间。
竞争战略回答的问题是，在既定的业务领域里如何与对手展开竞争。哈佛大学商学院著名战略学家迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出了三大竞争战略，分别是总成本领先战略、聚焦战略、差异化战略。总成本领先战略是一种内部运营带来的竞争能力，通过成本优势，可以用较低的价格提供与竞争对手同水平的产品或服务。聚焦战略是通过收缩战线形成相对优势，任何企业的资源能力都是有限的，与对手展开全面竞争会摊薄资源能力，如果收缩战线，一定会找到形成相对优势的局部战场，集中资源重点突破，站稳脚跟后再谋发展。差异化战略是通过提供不一样的产品或服务价值，避开与对手的正面竞争，从侧面建立优势，争夺对手的客户或开发新客户。企业可以在产品、服务和内部运营等方面形成差异化，甚至聚焦战略也可以理解为一种差异化，但是所有的差异化归根到底要立足于客户价值的差异化。
职能战略回答的问题是，为了满足竞争要求，需要在企业内部强化哪些活动或职能建设。波特价值链对一个企业的内部活动进行了完整的展示：一类是基本活动，包括生产、销售、服务、内外部后勤等；一类是辅助活动，包括采购、技术研发、人力资源、行政、财务、品牌、战略管理等。如果市场竞争的要素是技术，那么企业内部就需要强化技术研发活动和创新能力；如果市场竞争的要素是服务，那么企业内部就需要强化服务活动和能力。所以，职能战略可以理解为支撑竞争战略的关键管理举措或保障措施。
2）战略地图
战略地图是由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）提出的。他们是平衡计分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，他们发现企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。平衡计分卡只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行系统、全面的描述。2004年1月，他们通过著作《战略地图—化无形资产为有形成果》提出了战略地图模型。
战略地图与平衡计分卡的内在逻辑是一致的，分为四个层面，分别是财务、客户、内部流程、学习和成长。在四个层面中，展现了每个层面战略成功要素的内在逻辑关系和层面之间的驱动关系（如下图）。
财务层面：企业追求的财务结果来自于两种手段。一种是存量挖潜，通过改善成本结构和提高资产利用效率来支撑财务结果；一种是增量扩张，通过新业务延伸或提升客户价值来支撑财务结果。
客户层面：企业为客户提供的价值有三重深度。第一重是产品/服务特性，指通过产品/服务直接传递给客户的价值点，比如价格、质量、选择等；第二重是关系，指企业与客户之间建立什么样的关系，最浅的关系是产品/服务的单次交易，较深的关系是稳定多次交易，更深的关系是超越产品/服务本身，满足客户更综合、更深层次的需求，总之，关系越深化，企业对客户的锁定能力越强；第三重是品牌，指企业通过长期努力在客户心中建立的形象，这种形象建立的过程非常漫长，一旦建立起来，又很难被改变。
内部流程层面：企业为了保障和强化提供客户价值的能力，必须在内部流程上做出针对性的设计和安排。内部流程对客户价值的支撑关系，由近及远有四个类别。最近的流程是运营管理，即针对现有的客户价值要素，应该建立或强化哪些日常运营流程；较远的流程是客户管理，即针对现有客户定位，为了更好地保留老客户，增加新客户，应该建立或强化哪些客户管理流程；更远的流程是创新，即在现有业务基础上，为了培育新的增长点，应该建立或强化哪些创新流程；最远的流程是规章和社会，即企业为了长期持续经营，应该在社会责任和社区关系等方面建立或强化哪些流程。
学习和成长层面：企业的成长是一个持续的过程，前三个层面回答了企业当下成功的逻辑，而学习和成长层面需要回答企业长期成功所需要的核心能力。这种核心能力被卡普兰和诺顿称为“无形资产”。核心能力来自于三个方面。一是人才，包括人才的素质基础、人才管理的机制等；二是信息，包括企业长期积累的信息数据资源和信息管理系统水平；三是组织，包括企业通过组织体现出来的能力，比如文化、领导力、协调能力和团队能力等。
战略地图的四个层次是由下向上层层驱动的，学习和成长驱动内部流程，内部流程驱动客户，客户驱动财务。它们之间的驱动关系越直接，战略的有效性就越强。每个层次里的战略成功要素之间的内在逻辑，是一个覆盖各种情况的最完备的结构。针对某个具体企业，在绝大多数情况下，每一个层次里的战略成功要素是不可能面面俱到的，也没有必要面面俱到。比如财务层面，企业战略选择的可能是存量挖潜，而不是增量扩张；内部流程层面，企业战略选择的关键流程可能是创新，而不是运营管理。企业在绘制战略地图时，一定要结合自身的实际情况提取关键成功要素。
3）魏朱商业模式
魏朱商业模式是由北京大学魏炜和清华大学朱武祥两位教授共同提出的。该模式由六个要素构成，分别是客户价值、业务模式、关键资源能力、盈利模式、现金流结构和企业价值（如下图）。
魏朱商业模式将企业看作一个系统，这个系统面向两个市场输出价值。一个是产品市场，即面向购买企业产品或服务的客户；另一个是资本市场，即面向给企业投入资本的投资人。这两个市场对企业的评价标准是完全不一样的。
客户评价企业，主要是看企业为客户创造了哪些独特价值。创造价值是基础，创造独特价值才能够与竞争对手拉开差距，让客户忠诚于企业。投资人评价企业，主要是看企业的投资回报率或预期回报率。
企业作为一个系统，最好能够同时满足两个市场的需求。企业能够为客户提供独特价值，而客户忠诚于企业，贡献收入和利润，提高投资回报率，这样投资人就更加愿意加大投资，使企业获得更多的资本投入来提高对客户创造独特价值的能力。这样，在产品市场和资本市场之间形成了良性的互动，推动企业不断提升竞争优势，巩固市场地位。
企业系统内部由四个要素构成。最接近产品市场的要素是业务模式，它是指企业为了给客户创造独特价值对业务活动的设计和安排。比如，哪些业务活动由企业内部完成，哪些业务活动外包给其他合作伙伴。通过对业务活动的合理安排，使企业创造独特价值的效率最优。与产品市场接近程度次之的是关键资源能力，它是指企业建立竞争优势所立足的资源或能力，关键资源一定是竞争对手无法获取或很难在短时间内获取的，关键能力一定是内化到组织里的能力，而不是依附在某个人身上的能力，就像一双鞋子，只有与脚合在一起才有价值。
最接近资本市场的要素是现金流结构，对于一家企业来讲，在初创期和成长期，伴随着大量的资本投入，账面利润往往是亏损的，无法用投资回报率直接评价企业的价值。于是以现金流来评估企业价值成为一种重要方法，只要现金流能够支撑业务成长，企业就能够度过亏损期，实现盈利和投资回报。其实，即使到了成熟期账面利润是正值，也不一定代表现金流状况好。所以，现金流结构是最接近资本市场的一个要素。与资本市场接近程度次之的是盈利模式，它是指企业收入和成本的结构安排。比如，生产中央空调的企业，可以通过销售设备实现一次性产品销售收入，也可以通过免费安装设备收取运营费用实现长期运营服务收入。两种收入对应的成本结构是不一样的，形成利润的周期也不一样。
业务模式和关键资源能力是相对显化的、具体的，对应产品市场，可将它们归为“阳”；现金流结构和盈利模式是相对隐形的、抽象的，对应资本市场，可将它们归为“阴”。阴阳两个方面相辅相成，互为条件，互为因果，推动企业系统的运转，为产品市场和资本市场输出价值。
4）商业模式画布
商业模式画布最初是战略会议和头脑风暴的工具，后来成为商业模式的一种描述方式。它将九个关键要素整合到一张画布中，分成上下两部分，上半部分表达的是价值创造、价值传递、价值获取的过程，下半部分表达的是财务生存能力（如下图）。
这九个关键要素的基本内涵分别是：
客户细分，企业的目标客户是谁；
客户关系，企业与客户之间构建什么样的关系；
渠道通路，企业如何将产品或服务传递给目标客户；
价值主张，企业能为客户提供什么价值；
关键业务，企业为客户创造价值所必需的关键业务活动；
核心资源，企业创造价值所必须拥有的资源，比如资金、技术、人才等；
重要伙伴，哪些合作伙伴可以给予企业战略支持；
收入来源，企业从哪些方面获得收益；
成本结构，企业需要支付哪些成本或费用。
当将这九个要素了解清楚并且在逻辑上能够贯通一致时，企业的商业模式就清晰了。
来源：本文节选自《绩效设计：万众创业时代绩效架构与管理》（韩铁檩 著），经机械工业出版社授权原创发布。
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