1）请大家在表1中按重要程度，依次写上对你来说最重要的10个员工的名字。如何判断谁最重要？如果公司里只能留一个人，你认为应该留下来的那个人就是第1重要的；如果可以留两个人，谁是第2个？以此类推。3）看一看他们的重要程度排序和他们的年收入的排序是否一一对应，即重要性排第1的人，年收入是否也排第1；重要性排第2的，年收入是否也排第2。以此类推。按道理来说，应该是一一对应的。而实际上呢？很多时候，在很多公司这个对应关系都是错位的，不合理的。为什么会这样呢？怎么解决呢？现在任何人一上网就能搜索到NBA球员的年收入。比如2020年所有NBA球员里，年薪排第1的是金州勇士队的斯蒂芬·库里，年薪4023万美元。在他们队里，其他人年薪从高到低有很多档：有3274万美元的、2727万美元的、1854万美元的、462万美元的、196万美元的、164万美元的，再往下最后两档分别是89万美元、7万美元的。大家可能会很好奇，为什么他们的薪资可以公开透明？他们在一起会不会没有了团队合作（teamwork）精神？这就是为什么我们要来谈一谈激励的what、why和how。希望通过这一模块的学习，大家能学会管理各种激励资源，通过每个月、每个季度、每半年和每年的分配再分配，把重要程度和激励能一一对应起来，做得越来越合理。激励，我喜欢称之为“钱包”。我认为看人和看住人，在于四个方面：心、脑、手、钱包。1. 心：这个人的兴趣、爱好。什么让他兴奋，什么让他睡不着觉，什么事他早上一起来就会去做。2. 脑：这个人思考问题的方式和习惯。这取决于家庭、教育和工作阅历，如：是外企、国企还是民企背景，是来自大城市还是小城市，是当过兵还是留过学，是做过销售还是做过财务，等等。3. 手：这个人拿结果的能力，特别要看他近两三年拿到的结果、带来的业绩。4. 钱包：是他现在的工资、奖金、股票、机会等情况。这个人的利益、需求是什么，如何让他的利益和公司结合起来。激励（钱包），就是通过我们有效地管理各种激励资源，让员工的利益和公司的利益保持一致，去实现我们公司的使命、愿景、价值观、三年规划和一年1～3件事，这是我们组织保障里必不可少的工作。“13+1”是要建立一个简单好用的体系，激励（钱包）设计和管理是其中非常重要的一环。1. 承上：我们先是有了公司的目标：十年的、三年的、一年的；然后通过组织保障把工作进行了分工、分任务、分资源。再接着就是要定奖罚（激励规则），让大家知道做好会怎么样，做不好会怎么样。2. 启下：有了这个激励规则的设计，再往下就是开干—跟进、考核。在考核模块时，将兑现奖罚；在人才盘点模块时，将盘点人才的“钱包”。3. 激励是风向标：形象地说，激励就是给大家在前面吊个胡萝卜，在后面再举个大棒。就好比我们一起打麻将，打多大的，一定得先说好。打太小，有人不认真玩；打太大，有人不敢玩。好的激励，加上其他几个模块的合力，能给公司带来健康的绩效文化。4. “钱包”是对员工最直接、最实在的认可。企业本身就是一个经济实体，要学会用经济的手段去激励员工（这里并不是要否定非经济手段的激励）。我们要利用好我们掌握的企业里的经济资源（和精神资源）去激励员工做得更优秀，同时我们也要努力做到公平、公正和合理。和战略模块一样，我既不是战略专家也不是薪酬专家，你们可以找相关的专家给你们提供更为专业的意见。“13+1”的定位是把管理的小学教育做好，是教会大家最基础的东西。而且我相信：各位如果能做到本章与本书的建议和要求，你们个个都是奥数小能手。1. 谁负责：CEO和Top10共同负责，HR与财务积极参与（见表2）。2. 统一的体系、统一的目标：我们架构、KPI、计划和激励的设计目的都是瞄着共同的靶子，即三年规划和一年1～3件事。3. 四种资源，合理分配。这部分是我们这一模块中最核心的内容，将给读者提供一个基本的激励框架，让读者知道如何正确地管理和使用我们的四种激励资源。我们在开始做的练习里发现，大多数公司对员工的重要性排序和年收入排序是错位的，不能一一对应。所以我们在激励方面的工作，就是除了要瞄准三年规划和一年1～3件事，还要通过一次又一次合理地分配这四种资源，不断消灭不合理的错位，让员工的价值（重要性）排序和年收入排序越来越趋向一致。还记得“271”（差异化管理）吗？要点就是八个字：区分开来，区别对待。下面我将用一张表格来解释说明大家应该怎么做（见表3）。a）先区分开来：记得在价值观模块就要求各位每个季度要分“271”，即谁是最优秀的20%，谁是中间的70%，谁是最后的10%。这是我们绩效管理、有效激励的基础，也是我们每个管理者的基本功。b）再区别对待：将四种资源按表格里的原则进行分配。
- 2类员工两个“+”号：要给他们加工资，而且要加更多，因为他们代表着我们的竞争力；杰克·韦尔奇说给他们再多都不为过。
更简单、更直接的算法是：“271”对应的是“460”，即前20%的员工拿走40%的奖金，中间70%的员工拿走60%的奖金，后面10%没有奖金。
- 只给每一年最优秀的前20%的员工，让最优秀的人跟着公司长期发展。
注：这里是从每年的绩效和激励角度谈，即每一年你的股票激励资源应该给当年最优秀的前20%员工。不同公司做法也会不一样。许多公司也会从人才的吸引和保留角度分配股票，发给重要的管理和专业岗位的员工。但是这样做要平衡好—拿多少鼓励你加入我们，和公司共同发展；拿多少奖励你要努力打怪升级，靠业绩去挣。前者给少不能吸引人才，给多人家可以不干活；而后者更是结果导向，按实际结算。
- 此外，我们应再把机会扩大10%，给“7+”的员工。
- “7+”是指“7”里面排名最靠前的员工，具体就是100人里的第21～30名；“7-”是指“7”里面排名最靠后的员工，具体就是100人里的第81～90名。“7+”和“7-”可是天壤之别。
- 最失望的人应该是“7+”的员工。他们是好员工，但是就是比“2”差那么一点儿。我们要关心、鼓励他们，给他们提供学习、参与新项目的机会。
- 这也是为什么要每个季度进行一次“271”排序，这样员工一年有四次机会去争取和努力提高排名。但是四次之后，年度“271”排名就确定了。
- 前面讲过，第一个1是直接上级，第二个1是上级的上级。即两级参与和把关，HR负责体系，确保每个部门都有区分“271”，并区别对待。
- 做好每个季度的“271”以及年度“271”排序，再按上面的指引分配好四种资源；通过一次次的再分配，把员工的利益和公司的三年、一年目标统一起来。
- 用“1+1+HR”做好两级激励的管理，不要多级或跳级管理（除非特殊情况）。通俗地说，我们把战利品给李云龙，让他和赵刚自己决定怎么个分法，因为他们最了解情况。
到了考核模块，我们还会再提到“1+1+HR”的操作。我们一方面要靠公司文化吸引人，另一方面要靠公司经济实力和待遇吸引人。一般来说一分钱一分货。你给什么样的待遇，长期来看就能请到什么样的人。一般好公司倾向提供中上的待遇。如75分位的待遇，即和市场比，75%的公司待遇比你低，25%的公司待遇比你高。效率和激励既相互支持也相互牵制。管理得越好，效率越高，你的竞争力越强，生意就越好，就能有更多的资源做激励；但如果管理不好，不把账算清楚，有可能激励只带来成本，效率反而下降，竞争力退步，生意受损。CEO和Top10以及HR不能忽略效率谈激励。如果你的激励要比别人好，前提是你的效率也比别人要高。简单地说，你的收入/毛利的增长要大过你人工成本的增长。要跳远，不要跳高（参见“计划”模块），HR和财务要按月度、季度跟进，管理好资源。c）业绩决定蛋糕的大小，业绩+价值观决定分配的多少。没有业绩哪里来奖金？有了业绩，还要知道业绩是多还是少，才知道有多少可以用来分配。分配前得先进行“271”排序，先区分开来，才能区别对待。激励要给明方向：公司想要什么、要奖什么、要罚什么。激励要简单、透明：让员工一下子就能搞明白、行动起来；不要复杂、模糊，让员工困惑，瞻前顾后。激励要刺激：要重奖重罚，要拉开差距。金牌就是金牌，银牌就是银牌，铜牌就是铜牌，让第一名、第二名和第三名的待遇有明显的不同。千万别是第一名拿99元奖金，第二名拿98元奖金，第三名拿97元奖金。基本工资提供基本生活保障，多为固定成本，要控制好；而绩效工资是可变成本，吸引和鼓励员工多创造业绩，要大用多用。级别越高，激励周期越长（1～3年）；级别越低，激励周期越短（天/周/月/季）。针对不同岗位，如研发、销售、供应链等，要制订不一样的激励方案。体育行业的激励一直是做得非常不错的。这是因为背后有大量的关于每一位运动员的数据。你能了解到他们每个人进攻过多少次，成绩如何，命中率如何，等等。每项体育活动又因为它们的观众人数、收视率等，吸引了各种广告赞助商的投入（其实各家公司也应该详细记录和整理这些信息，包括公司业绩情况、每个人的绩效表现等，这样在兑现激励和进行人才盘点时就很方便了）。再比如职业高尔夫比赛，每一个赛事奖金池大小和赛事积分多少都有所不同，因此吸引着世界各地的不同的职业运动员来参赛。比赛前两天结束后会有一个晋级线，近半数的运动员会被淘汰。他们自费而来，空手而回。而另一半留下来的才有资格争夺奖金。四天结束后，成绩最好（总杆数最低）的运动员将获得冠军，拿到最大的一份奖金。如果有并列第一，那就得进入加洞赛，直到分出胜负。在美国第117届高尔夫球公开赛中27岁的科普卡（Koepka）获得了他个人的首个大满贯冠军，拿走了1200万美元总奖金池里的216万美元（18%）。第2名获得129.6万美元（10.8%），第3名获得80.4万美元（6.7%）……第34名获得6.37万美元（0.53%）（见表4）。主办方的任务就是要努力办更好的、更有影响力的比赛，吸引更多更有钱的赞助商和更大牌的运动员。而运动员要根据自己的时间规划，安排好自己的训练和参赛时间，为自己和球童争取每一个赛季都能实现收益最大化和排名最优化（排名又意味着品牌商的赞助的多少）。运动员给球童的激励标准一般是这样的：如果比赛晋级，给球童分奖金的5%；进入前十名，分奖金的7%；夺冠，分奖金的10%。
- 游戏规则尽可能简单，让运动员们（员工们）努力通过双手改变命运。
华为令我印象深刻的一句话就是“不要让雷锋吃亏”。为此我专门做了些了解。在网上搜索“华为 不要让雷锋吃亏”，你就会发现大多数信息是指向2014年任正非的一次内部讲话（见2014年7月15日《京华时报》）。我把其中要点归纳如下：在这个（金融危机）的时期，我们首先要坚定不移地贯彻干部的末位淘汰制。现在我们强调代表处代表和地区部总裁要实行末位淘汰，大家要比增长效益。如果你不能使这个代表处产生盈利，我们就对你末位淘汰；如果你有盈利，但没有做出战略贡献，我们也不会提拔你。c）以奋斗者为本，不要让雷锋吃亏。任正非强调，华为价值评价标准不要模糊化，要坚持以奋斗者为本，多劳多得。我们不能让雷锋吃亏，雷锋也是要富裕的，这样人人才想当雷锋。上面三点说明了华为的管理要点：①对干部进行“271”排序；②公司要盈利+战略贡献；③多劳多得。要想分配好四种激励资源，差异化管理（“271”）是实现这个目标的前提。这里整理一些杰克·韦尔奇提出的相关要点：
- 差异化管理是最公平、最友善的方法，最终大家都会赢。
- 不仅对人，也要对业务（公司、产品等）有透明的标准，以便管理。
- 球队都是这样，最优秀的运动员被挑选。不是每个人都要成为最优秀的运动员，离开也会有很好的发展。
a）今天最好的表现，明天最低的要求。这是关明生的名言。意思是不要满足现状，总是提出更高的要求。我在嘉御基金工作的时候，也听到过这样一个说法：原地踏步打九折。意思就是：如果你下一年做的业绩和今年一样，那么你单位/部门的激励只有今年的九折，也就是不能原地踏步。b）Fun：base和jump。这里fun是指定目标、定激励，要好玩，要刺激！Base是指基本目标，如果这个都做不到，那么你应该让位。此外还要再定一个梦想目标（jump或dream），即额外彩头。需要团队成员跳起来才能够得着。当然团队成员可以提要求，做到了，要什么奖励，比如团队欧洲游。公司一掐一算，觉得这个如果能做到，这点奖励不算什么，该给！最有名的例子，就是有一年，一个顶尖销售和马云赌业绩。如果他两个指标都做到，马云要在全世界的任何一个地方请他吃一餐饭，地点由他定。他说去瑞士，那就瑞士。如果没做到，那他得跳一次西湖。结果到年底，他一个指标超额完成，而另一个指标差一点儿。所以那年2月，大家兴高采烈、欢欢喜喜地去看他跳西湖。c）当连长还是当军长，你选择。跳高和跳远的概念，我在前面计划模块已经介绍过。这里讲“当连长还是当军长，你选择”的意思是指，公司提供平台，你的发展、你的激励都要靠自己努力。就像都是从一个村子里出来的，有的人干了一辈子还只是个连长，而李云龙已经做到军长啦。这就要求公司在对员工进行激励、晋升时，要看能力、看业绩，不论资排辈。其实公司巴不得每名员工都当军长，那样公司也就壮大了。这个道理就是要求我们管理者（CEO、Top10和HR）要创造鼓励奋斗者的环境、政策。鼓励员工提大胆的目标、提大胆的要求，允许定看似遥不可及的目标。d）小心大冒进（HR和财务要按月度、季度跟进复盘）。前面说允许定看似遥不可及的目标，但公司需要一个监督机制。这就是需要HR和财务帮助CEO和Top10，进行月度跟进和季度复盘。确保工作按计划在往前推，有序和小心地使用资源（人、钱、时间），不能空有目标，只有投入而没有产出。做这些就是在树立负责任的文化。从上到下，对业绩、对效益负责！e）数学不好，可商业门儿清。大家都知道马云考大学三次，数学很差，英文很厉害。但他在做生意方面算大数时非常厉害，他对自己的每门生意要做到什么规模，人员控制在多少，门儿清。张英（马云夫人）对马云的评价非常贴切：他毕竟是一个商人。所以做好激励，不等于要牺牲效率。两个都要抓！在战略模块，在确定生意模式时，就要思考这个问题。
- 激励（钱包），就是让员工的利益和公司的利益保持一致。
- 通过激励一次又一次的分配，让员工的重要性、贡献和年收入越来越对应起来。
- 激励要先区分开来（“271”），再区别对待，分配好工资、奖金、股票和机会四种资源。
1. 在激励方面，我们公司过去有哪些做得好的？哪些方面做得不好？2. 今年的激励方案是否瞄准了我们的三年规划和一年1～3件事？4. Top10的激励方案定了吗？这个方案是瞄准的公司的三年规划和一年1～3件事吗？Top10会得到什么？Top100呢？5. 今年的激励方案刺激吗？是重奖重罚吗？能够做到区分开来，区别对待吗？6. 蛋糕如何分配？谁来分配？是“1+1+HR”吗？
来源：本文节选自《13+1体系：打造持续健康的组织》黄旭著，经机械工业出版社授权原创发布。
