管理者要少说“我”，多说“我们”

最有效并持续不断地控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。——横山宁夫

在日常生活中，有一个字用得最多，那就是“我”这个字，但“我”并没有很深刻的自我认识涵义，认识一个人应该是从他的专属名字开始的。正如松下所说，一个人对自己需要有充分的认识，也可以说是一种自觉。首先要明确地认识这个名字，并将它置于一定的团体概念之下。例如所有的人都有一个自己专属的名字，假使你是山本三郎，你就要确知自己是“山本三郎”，更重要的是：“我是日本的山本三郎”。这是第一步。

而当一个人进入公司之后，要有更进一步的新认识，即“日本某公司职员某某”，这是第二步，因为他把自己限定于范围更小的团队意识中了。

第三步是通过对企业理念的学习和团队精神的理解，在自我心中培养和产生与公司共存亡的信念。这样，这个人存在的价值就会变得非常大，同时也能感化周围的人。团队的精神也就会因此而自然加强了。然而每个公司都缺乏这样的人。不过，大多数的成功者，都是从这种人物中诞生的。

松下认为，一个人成功非常容易，因为他可以借助团队的力量和精神。可是有很多人却不能成功，这是因为他们舍弃了团队共同努力这样一条康庄大道而绕上了自我奋斗这条小路的关系。这些人眼前有一条大道，可是他们却偏偏认为小路好走。结果不是掉在泥沟里，就是因为路不好走，行进得非常缓慢。这也是为什么像松下电器这样的企业能够迅速地获得成功，而另一些企业却发展缓慢的重要原因。

当今的世界是一个不断分化和综合复杂的世界，由于不断的分化而变得深入，由于不断的综合而变得全面，这就是一些事物发展的基本趋势。作为一个优秀的企业家，松下幸之助明确地看到了这一点，他指出：“当学问划分愈来愈仔细时，一些衔接的学问便渐渐重要起来。所以需要将细分的学问加以统合，也可说是调和的学问相对增加。现今的日本正是这种情况。若以医学而言，有人学牙科，有人学耳鼻喉科，有人学眼科，各有专精。这种情形并非不好，可是人们还需要耳与眼的调和；若缺乏这种学问，还是很不方便。”在一个团队中，有不同能力的人很多，他们都专注自己的技术或能力，那么怎样能使他们相互配合，产生强大的效力，使团队更具凝聚力呢？从这一角度出发，松下提出了自己一种独特的学问，即“调和学”。

什么是松下所总结的“调和学”呢？举个简单例子，在一个企业里，如果忽略了经营者与工会之间的联系，则经营无法实现。只有让它们之间有所联系，才能成为一个完整的企业。

松下认为，调和存在于一切事物，但它并不是固定的，而是不断在发展。问题在于如何“调和”。团体中的每一分子都有调和的意愿，只是不知调和的方法，这就要靠训练、靠研究、靠教育。举例说，一个企业有2万员工，但如果不懂得“调和”，那么2万人也不能真正发挥其力量，创造不出多大的效应。如果一味放任不管，2万人就成了乌合之众、一盘散沙。所以企业家在提高每个员工力量的同时，也必须考虑2万人的团体合作。如果企业有2万人，可以分成好几个团体，然后联合成一个大团体。这样，就会使大家形成一股凝聚力，产生一种责任感。但同时还必须要谨慎，不要使这个团体产生负面的作用。

如果人类的思想趋于相同，事情就好办了；实际上人的思想却非常复杂而且怪异，可以说困难重重。要使每个人的思想随时都导向相同的地方，问题就更为棘手。即使在企业的领导层中，大家的思考方式不同，因此即使想集合每个人的力量，综合发挥，也不是容易的事。因此，实现这种“调和”，是一个企业中最重要的事。

在周围的人群之中，有些人的魅力特别显著，这种魅力从何而来呢？姑且不论好坏，伟大或不伟大，这都是由于人们的特点不同所导致的。看看周围，万物各不相同，各有各的特色，大家的特点都不一样，因为要成就一件大事，彼此要互相承认这点才好。当我们面对当今世界的不断纷争，面临企业内部的种种矛盾时，想一想松下先生所倡导的“调和学”，也许我们能够从中学到些什么。团队的力量，是由团队中所有人共同创造的，只有调和好团队中每个人的思想，使其为了一个共同的目标，共同努力，才能发挥巨大的力量，产生无限的潜力。

管理实践：

“我们”与“我”的区别，就是范围扩大了。管理者和员工的根本利益是一致的，把范围扩大后，员工会感觉自己也是企业的主人，从而提高工作主动性。