史无前例的干货｜乐城王卫：精品超市没什么了不起，折扣店才是未来！

欧美所有的零售企业都怕阿尔迪这样的折扣店，折扣店业态的销售额在欧洲已经达到67%，超过了大卖场的份额，但在亚洲只有7%。在灵兽传媒、荟捧场主办的2017中国零售创新峰会暨小业态发展大会上，乐城股份总经理王卫提出了“折扣店的洪流”，为中国零售业态的创新指明了新的方向 。他认为，中国未来如果有一家实体零售企业，可以超过美国的沃尔玛，那一定是这个业态。同时，他也毫无保留地分享了生鲜传奇的运营秘诀，这真是一篇史无前例的干货，请珍惜！

温馨提示：文章6700字，阅读需要15-20分钟。相信我，你值得一读再读！

以下为安徽乐城股份有限公司总经理王卫的演讲实录：

大家现在很迷盲，说大卖场不行了，百货店不行了。很多嘉宾演讲也是说这样的问题，我们的未来在哪里？现在的超市应该向哪个方向转型？

有人也在问我，超级物种怎么样？盒马怎么样？我说不应该问我，应该问海底捞怎么样，问外婆家怎么样，它实际上是餐饮店，你可以去看看前两年的皇太极，这不是超市转型的方向，任何超市转型的方向是有规律的，中国也不可能独善其身，也不可能变得完全不一样，可能有细节的差距，但是主要的潮流不会改变，折扣店的洪流即将来到。

说到折扣店，和大家说说阿尔迪。目前大家看到的关于阿尔迪的信息都是错误的，这主要来自于80年代的一本书，如果你还是只看到它的过去是很可笑的。大家不再害怕电商，但面对阿尔迪这样的折扣店不知所措，阿尔迪甚至给世界第一的沃尔玛产生了巨大的冲击，沃尔玛到现在还没有想出对应的措施。

我们经常出去参观，经常会看一些精品超市，很少会看很破旧的超市。有一次去考察日本的一家生鲜店，看过以后我的第一印象是这个店做的还不如我。直到有一天机缘巧合，我突然发现日本这家超市是在表演便宜，这家店的生意非常好。准确的说它是生鲜折扣店，它把便宜表演得很好。这是折扣店真正的道路。

国内到今天为止，至少我看到所有写阿尔迪的文章都是错的，我们传统认为它是一个很神奇的店。其实不是，阿尔迪是一个业态折扣店，原来是硬折扣，现在向软折扣转变，全世界不是阿尔迪独有。

实际上欧美所有的零售企业都怕这样的折扣店，折扣店业态的销售额在欧洲已经达到67%，实际上已经超过了大卖场的份额，但是在亚洲只有7%，折扣店在美国成长非常快，而美国已经是是一个非常成熟的市场。

阿尔迪、Lidi这些折扣店大家非常熟悉的，今天我跟大家说说瓢虫。认识他们机缘巧合，我们给生鲜传奇做标志，不知道这家店也用瓢虫做标志，而且它竟然是波兰最大的超市公司，是软折扣公司的代表。

全球折扣店正在迅速占领市场

瓢虫现在有2722家店，波兰总共只有3000万人口，平均每一万个人就有一家瓢虫店，多到我在当地用手机搜索瓢虫店，2公里范围内有二三十家瓢虫店。

当时我想去看看瓢虫店，但是手机没信号，我无法通过手机地图找到瓢虫店，于是我观察马路上能不能找到有拎着瓢虫的袋子，我发现十个拎着塑料袋的人中有六七个人拎着瓢虫袋子。我顺着瓢虫的袋子找到瓢虫的店铺，店铺生意非常火。

瓢虫大概每家店平均650平方米。据最新的新闻介绍，瓢虫去年卖了160亿欧元，也就是说这样的一家店，一年销售额1000亿人民币。中国现在最大的超市公司也不过1000亿人民币，波兰不及中国的一个省，但是却能做到1000亿的规模。在波兰的销售占比，第一名就是瓢虫，第二名是乐购，第三名是家乐福，第四名是欧尚，三个世界大型超市都比不过它。

中国现在正处于第一个阶段（PPT），类似于波兰1998年的情况。他们今天超过一半的销售占比都是由折扣店完成的，方向已经非常清楚，中国未来一定要向折扣店的方向转型。

什么是折扣店？什么是硬折扣，什么是软折扣？

硬折扣是阿尔迪创造的，有1000多个品种，一半以上甚至达到90%是自由品牌，所有的商品是一次定价，一般不会再打折，没有生鲜。

软折扣店的品种会多一些，品种2000-3000种左右，他们的自有品牌不会那么多，大概占整体的一半左右，也是坚持低价，也会有促销，软折扣会卖生鲜，瓢虫就是一家最典型的软折扣超市。我前年到德国看到市中心有一家阿迪的试验店，把生鲜占比提到一半。

我们很多零售企业的老总一起去考察，大家的感受是这个店很漂亮、商品多、服务很好等，包括今天天猫给大家传递的信息，说阿尔迪的商品多好，又便宜质量又好，这都是错误的。

瓢虫这样的折扣店为什么成功？

折扣店第一个特点就是中低端店，配合大众消费。

大家不要以为精品超市是未来，在全世界范围内其实没有精品超市这个说法，即使有，少量的精品超市也不可能成为主流，超市本来就是大众消费，它一定要做大众消费才能有生命力，才能做到巨大规模，如果做精品超市，做小众，做有机就必然做不大，会消亡。

实际上，瓢虫所有的东西都不好，包括阿尔迪也一样，品种非常少，商品档次也不高，店面装修也不好，阿迪的东西好不好吃呢？肯定你吃不惯，我每次去阿迪买一大堆东西买回来都没人吃。你不要以为阿迪在淘宝上能成功，阿尔迪的成功是门店的经营效率，不是他的商品，更没有服务，除了收银台其他地方没有服务，而且收银总是不紧不慢的，没有激情。陈列也不美观，价格也不便宜。国内说他比别人低20%-30%，但是你拿的不是一类的东西去比的。

客观讲阿尔迪跟我旁边任何一家超市都没法比。他比的是离消费者更近，比的是简单、规模。简单就是效率高，密度大规模就大。总结起来，它的综合成本低。

瓢虫之所以成功，全世界的折扣店之所以成功，第一个是简单，第二个是规模。不是漂亮，也不是商品多，更不是价格便宜。

商品、价格这些都是术。真正的战略在于简单和规模，生鲜传奇从一代到三代，我所有干的事情就是让员工少出动，我希望尽量少培训员工就能管理这个店。

生鲜传奇是软折扣超市

生鲜传奇是软折扣超市，我们当时提出来的所有理念，没有想到竟然和欧洲老师讲的软折扣超市如出一辙。当时我们建生鲜传奇之初非常简单，一定要做一家有主张的企业，说白了就是要有自己的商业模型。

有人问我为什么生鲜传奇的面积不大一点，为什么不做高端一点，其实都错了，因为我们的商业模型第一条是离消费者更近，全世界的商业模型归根到底都是由选址模型成就的，选址模型会成就你门店模式的巨大改变，包括面积、设计、商品，甚至服务。

生鲜传奇第一条肯定是离消费者更近，我们要求要满足消费者懒，要求便捷、方便等整个消费本能需求，那么开到消费者家门口就是最优方案，经过我们现在的经营能力发现300平米比较合理，有一定的集客能力，销售也比较平衡。

当面积有限制，单品就不能多，现在生鲜传奇实际上是减到2000多个单品，生鲜是400多个。当你减品以后问题又来了，你减什么、留什么？毫无疑问，你一定要卖最高品的、复购率最高的，显然是生鲜。

生鲜传奇的诞生是一套商业逻辑在推动。

我们开这种小店，开一两家显然不太有意义。很多朋友说生鲜传奇特别好，很多老板带着团队来学生鲜传奇，结果不但没有学到，还越来越不景气。很多人过来一看，200平方我租的起，我也投的起，干脆自己创业了，出现很多这些情况。

其实很少有人知道我们在一家店的时候，后面就有7000平米的仓库。生鲜传奇从诞生的第一天起，我就按30家模型打造的，我设计的整个思路是按100家和1000家规模做的。今天生鲜传奇的估值肯定会超过10个亿，而且我们只有几十家店。它之所以会估10亿，是因为这个商业模型已经完全成立，而且未来会有巨大的机会。

当我们做了这样一个小店的时候，必然要考虑如何管起来，就是一定让它简单化，所以它的管理理念是简单到愚蠢。很简单一件事，如果需要大量优秀人才来管理，显然开不多。

准确地讲我们要求菜鸟来当店长，这样一个小店你要花20万、30万雇个优秀店长雇不起，就算雇得起，又有谁愿意来这样一家小店来终了自己的一生呢？所以我们就用很多菜鸟来当店长，有一部分店长还是大学生，还没毕业，大多数店长也就是在公司培训了两三个月就能当店长，未来我们希望这个速度更快，而且店长更有效。

所以，做这个业态，没有大量的标准化，系统的简单化，根本做不到。发展战略是可复制的，一两家店永远是没有意义的，一定要可盈利。我们成熟门店基本上都在赚钱，如果在前端都不能赚钱，根本不可能做大。我只是说我们现在不赚钱，我的前台是赚钱的，赚钱以后去消化后台的成本，所以他一定要前台可盈利，一定要有业态红利和巨大的发展空间。

中国未来如果有一家企业，可以超过美国的沃尔玛，那一定是这个业态。不见得是我们，但一定是这个业态，中国首富有可能诞生于这个业态。

生鲜传奇的定位是做中国人的超市的解决消费需求点，是解决消费者的一日三餐，所以生鲜传奇不是生鲜店，也不是便利店，更不是社区店，我是小区店，我们是折扣店。

什么叫一日三餐？生鲜传奇的蔬菜、水果、肉各占一块，占销售的60%，我们是货真价实卖生鲜的超市，生鲜占比达到86.8%，其中蔬菜、水果和肉要达到60%，蔬菜18%、水果20%，肉22%。第一赚钱的是肉，毛利空间是28.8%；第二利润率贡献最大的是休闲零食，22%。我们是基于一个场景来设计门店的，凡是你一日三餐吃的我们就会卖。

所有的折扣店有一条非常重要，就是要主导商品的变化和发展。我们现在已经开始开发自有品牌，今天的生鲜传奇大家不要以为是未来的生鲜传奇，生鲜传奇今天仅仅是第三代，我们受制于我们的规模和经验，但仍然是一个毛毛虫，它一定会幻化成一个非常大非常美的蝴蝶，你们今天看到的美丽，也许真的是我要摒弃的，你们看到的丑陋恰恰是我要发扬的，唯一要去遵从的就是效率、简单，能够快速开店，更重要的一点就是我们要引导商品的变化。

生鲜传奇未来会有大量的自有品牌，不是说要赚更多的差价，自有品牌不是用来赚更多差价的，是来表述企业的商品主张的，是来整合供应链的，是来优化企业整个物流效果的，千万不要以为自有品牌能赚很多钱。

“告别刀”我们是把菜切了，消费者买了可以按克数购买直接带回家。我们把一个个原材料分成一个个盘，这是一个初级的东西，我们很快会把它升级，对未来是一个革命性的。

我们为什么经常说一定要堵在消费变革的路上，技术变革的路上，千万不要追着追着最后发现是一个断路。今天的收银机企业未来也堪忧，有的东西临界点已经发生了，例如射频条的价格已经降的大家可以接受的范围了。我们每一件物品，我们付给收银员的每一件物品的收银成本是6分钱，我们平均损耗率是1%，我们验货、收货、仓库的盘点人员，每件货品的成本不低于1毛，也就是当射频条低于两毛钱时，我们的使用效果和成本上有合算了。射频条能收集所有的信息，它的扫描技术早已成熟了。

大家一定要关注技术的变化，所有模式的变化不是商品、货价改革就是模式升级。模式升级一定来自于技术的升级，卖场形势的变化和管理方式的根本改变。千万不要盲目去做，认为下一步是赶快强化管理，调动员工积极性，这些只能说明企业的过去的管理混乱。未来所有的超市一定要成为商品的主导。

为什么要做规模，规模的入口在哪里？

规模的入口就是离消费者越近，中国有全世界独有的人类聚居形势，小区聚集型，全世界没有这样的。越来越多的人是围绕着小区的，中国的商业业态一定是围绕小区展开的。

欧洲普遍是大卖场，是因为它的社区、生活模式地广人稀，平铺式的铺展。亚洲日本、菲律宾为什么便利店盛行？是因为只有街道，没有社区。中国也没有社区，只有小区。未来我们所有商业展开的模型设计，一定要围绕小区来展开。只有把每个小区都开满了，你才会形成真正的规模红利。

我做过一个测算，过去我认为自己在合肥开两三百家就行了，未来两三年就开完了，最近我突然反应过来，根本就不是两三百家店，一定要开到终极密度，瓢虫就是终极密度，3000万人口，2772家店，每一万人口一间店。按照他们平均4口一家人，是一个什么密度？别的企业根本进不来。

我最近发现非常有意思的事情，劣种物种会干掉高等物种，满园春色都会毁于野草，野草是最凶猛的物种。历史上中国最文明的社会都是被野蛮民族干掉的为什么？激励方案和行动模式上不一样，效果也不一样。朝廷激励是什么？考状元，十年寒窗，到头还考不上。野蛮民族很简单，战场有功就能升级，行动也很简单，骑在马背上带把刀就出去了，宰到哪里吃到哪里。零售也是一样，乐购比阿尔迪先进很多，但是面对阿尔迪的进军还是毫无办法。

面对成本，所有的增加都是负担。折扣店的核心是效率和规模。

定数+定品+定架+定价

定数是简单之源。要使企业管理简单，如果品种不定，怎么去选品牌？全世界的折扣超市都非常清晰的知道自己要做多少单品。仓储卖场Costco美国山姆会员店，好事多，面积数万平方米，品种数都控制在4000种，德国阿尔迪控制在1500种，美国的乔氏2000余种，日本的卖场控制在1000种。日本即使是大型超市也不超过10000种，只有在定数的基础上，我们的有些理念才是真正有效的。

定品。定数以后就可以定品，定品来源于品类管理。靠减的方法来定品是不会成功的，例如生鲜传奇会思考消费者的一日三餐，做搭配，再做选择，再精简。品类管理建立的基础是场景，我们为了实现场景而去建设卖场。传奇的销售管理简单到库存管理。选品策略等于品类管理，但是不等于销售排名。

如果业态在他这个店内不能形成品类的闭环就没有价值，不能形成产品的闭环就没有价值，政府不知道农田的菜和老百姓家庭的菜不一样，这就是一个场景，水果可以独立吃，但是菜不能独立吃，菜必须要和肉搭配起来才能吃，这就是需要一个场景。场景是品类管理里面的首要要素，建立了场景才能思考的转身层和替换层。为什么我们是库存管理？我们不要看促销，真正影响我们销售的是不合理的库存。

定品完成以后就是定架。生鲜传奇之所以简单，对店长的依赖性小，是因为所有门店执行一个表。门店货架一模一样。传统卖场是多大卖场添多少货架，我们不是。我们所有定架都是唯一性的，跟商品是捆绑的，包括大家看到的水果、蔬菜、肉，所有门店位置是一模一样的，只有这样你才能快速复制，才能傻瓜化。所有的店都要整齐划一，所有的生意不是做出来的，全部是设计出来和做出来的，这才是真正的折扣店。

标准化是简单的基本功，这个画面是我们沈总（生鲜传奇总经理沈华烽）发明的，这个数字一是代表1号货架，2是2号货架，总共52家，A是一层层满，B是第二层层满，C是第三层层满，M2是两个承接链，我们的牌面在之前就打好了，所有的店都是一模一样的，包括生鲜，大家看到的盘子、位置都有编号，门店是按总部制定进行陈货的。不要去创新，创新就要被打死，创新是管理层的事，跟员工没关系，员工要的是执行。我们很多企业怕员工不创新，这个话是错的，创新绝对不是全员的事情，如果人人创新则天下大乱，创新要有主线，沿着主线去创新才是合理的。

定价，这样的店必须是低价。折扣店的核心也是低价。我们是统一定价，最高价不高于竞争对手。生鲜传奇的产品可以低于周边任何一家大卖场，不是一款产品，是所有的产品，这是它竞争的核心。我们折扣全是给到门店，定价权是总部。简单定价，极致低价，售价低于周边大卖场，80%商品价格低于任何一家店。

另外，我们发现大部分人不在家吃早餐，年轻人不吃早餐，有些人是在单位吃，有没有办法把早餐和晚餐做起来，我们要成为一个平台，从食材的食品的转变，成立包子铺、油条、面点，你早上吃个早饭、晚饭，虽然这个钱不是我收进来，但是我换成租金了，一样赚，我大概算了一下，外场大概也有两三万销售，这么一个店合在一起做够五六万，基本上也就把一个小区吃透，有这种密度和强度，竞争对手就很难进来。

生鲜小区店发展思考

单店阶段：服务小区居民，来客不断增加，客单逐步提高。点的影响，周边消费者带来方便，逐步建立信任，商品系统不断试错，逐步完善，员工才作熟练度增强，标准化流程不断修整，小时工可以有效进行工作。

多店阶段：多后台处理率提高，自有品牌和自有包装商品增加。采购具备一定的基础量，可以基地和批次采购，配送中心采取机械和冀中的打包加工，品牌有一定的美誉度，自有品牌有成长的基础，干部可以批次选择和培训。道具货架可以定制。

百店阶段：绞杀大卖场，批量优势显现，品牌号召力增强。网点逐步形成网状，密度本身成为最大优势，产生杀伤力，大卖场销售不断被切割，最终难以为继。大卖场的关闭，销售渠道主体转向折扣店，采购成本下降，单店销售提升，品牌影响力产生，成为消费者不可或缺的选择。

干店阶段：市场垄断、物流效率提高，独特供应链系统完成。网点成面，绝对价格和品牌优势，对社区店、夫妻店产生重大冲击，市场份额过半，物流效率极高，成为平台，商品独特系统完成，完全定制化、基地化、标准化。

小区生鲜店规模战略预判

第一次质变：区域200家规模，会对20家左右大卖场产生不可逆的伤害，大卖场闭店，30亿销售规模释放，单店销售激增（30%-50%，6-10亿规模），门店盈利能力增强。

第二次质变：区域500家规模，由于第一轮导入的盈利能力强化，加速和加密发展，大卖场（50-80家）闭店大半，小区店成为销售主渠道，供货商挤独木桥，小区店获得采购优势（10%左右的毛利率）。采取讲价策略，社区超市和夫妻店无法应对，退出市场或者加盟系统。

第三次质变：区域1000家规模，销售过百亿，区域市场垄断过半，获得商品品种和价格的主导权。道具、设备、商品高度标准化、定制化、品牌影响力激增。配送的效率、供应链的效率极高，成为野蛮物种。城市开拓，将是风卷残云。

我深刻理解这个业态的厉害，所以心中充满敬畏。一分小，十分难，这个超级物种我们非常陌生，试错前行。

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