解读｜高福澜为何在沃尔玛中国只有两年任期？
来源：灵兽 ID:lingshouke
高福澜与陈耀昌的风格完全迥异。但是，应该说，陈耀昌之后，高福澜做为沃尔玛中国区的总裁，在２年多的时间里，与陈耀昌一样，是可以称得上是合格的。而后继者柯俊贤与他一样，都只有两年左右的时间——没有谁能在两年里妙手回春，也没有谁能在两年的时间里翻天覆地，这不能不说是一个遗憾。当然，或许沃尔玛总部有足够的理由做出这样的决策，只是，这样的变化让外界有些不明白。
本文为“入华20年，沃尔玛中国未来何处去”的系列稿件。点击可欣赏此前报道：
沃尔玛中国市场销售业绩增长背后，是近年来为适应中国市场做出的改变。
以柯俊贤的前任高福澜为例，几乎所有媒体评论都认为，高福澜是一位大刀阔斧的改革者，比如对采购体系的强势整合，将区域采购中心由29个集中到总部一个，同时关闭大量地段重复或不盈利的门店。很多观点分析这是在为前任CEO陈耀昌的激进扩张“擦屁股”。
要光从数字上来看，的确如此，2009年、2010年以及2011年陈耀昌任职期间，沃尔玛在中国新开店分别达53家、44家、43家。但每一任领导都有自己的风格。陈耀昌是扩张管理型的，高福澜是稳重经营型的。个人风格虽然也会体现在对企业的发展上，但企业在各阶段面临的不同问题，才是掌舵者不同风格最大的塑造者。
陈耀昌接手沃尔玛中国区时，门店数量与销售业绩的落后是不争的事实，这个全球老大如何在中国市场同样发挥威力，是他必须要解决的难题。因此，他的时代，扩张是最主要的战略，陈耀昌以中国人独有的速度和灵活方式，帮助沃尔玛迅速拓展了大量门店，并推进了对好又多的并购整合，奠定了在中国市场的地位，功不可灭。
如果这样的评价过于抽象。那么，看看连锁百强榜上的数据吧：还在陈耀昌主政的2011年，沃尔玛销售430亿元，好又多销售130亿元。两者相加，虽逊于大润发的615亿，但远超家乐福的452亿。而高福澜到来时，沃尔玛已经在中国市场扎根了16年了，加上好又多的门店，在华门店数已达380多家，反超家乐福100多家，扩张已不再是头等大事，只须按部就班即可。
这也意味着，从某种程度上，沃尔玛有了埋头做事的低调理由，高福澜有了提升单店绩效的条件。况且，高福澜时代的中国市场，正好遇上实体零售的“淡季”，甚至可以说是长期的“寒冬”，收缩扩张战略，转为强化运营，既是“施政纲领”的转向，也是市场环境的变化使然。
高福澜任职期间，成绩也不容忽视——2013年连锁百强显示，沃尔玛2013年销售722亿，同比增长24.5%，门店407家，增长3%。可见，在单店业绩的提升上，高福澜的努力还是收获了不少的回报。
高福澜时代，沃尔玛在中国市场也在朝着本土化尽量改变，比如很多门店，以往的黑白蓝这一沃尔玛标志性的冷色调价签，被大大的“黄牌红价”两色取代，和中国本土卖场别无二致。而在生鲜区域，主食厨房被摆在了更突出的位置，熟食的阵阵香味弥漫，凉皮、手工制作的水饺也现身其中，走在卖场中，你有一种错觉，似乎不是置身于沃尔玛，而是在逛其他本土超市。
另外，沃尔玛宣称的低价（沃尔玛在商品价格上此前并未比其他竞争对手有优势）也在进入中国近20年后开始上演真实版，推出的十几种“省心价”商品据称可保持6个月以上的价格优势。在促销上，沃尔玛甚至还玩起了均一价：1元一个的猕猴桃，2元一个的石榴、3元一个的丰水梨等。
沃尔玛还利用软件追踪5000余种商品的价格，并和竞争对手进行比价，以保证门店的价格优势。为了这个目标，沃尔玛甚至放权，给了店长商品降价权。
沃尔玛最具潜力的山姆会员店业态，也是在高福澜的直接关照下得到了较快的发展。由于市场不成熟，山姆会员店直到2009年在中国还只有3家，但到了2014年底，已经增至11家。“3年前（2011年），前任中国区总裁高福澜到任后，发现山姆会员店有很好的发展前景，他说‘为什么不加速它在中国的发展?’”2014年12月，沃尔玛中国高级副总裁兼山姆会员商店首席运营官文安德(AndrewMiles)曾表示，山姆会员店在中国市场由此迎来了发展速度上的“第二春”。