原创 | 疫情冲击与企业的战略转型层次

导语

危机之时，企业在各个职能领域面临的变革压力与采取的变革措施，以及向新的业务领域进军等公司层战略的转型，要求企业在管理模式、流程优化、战略重点等方面做出积极的应对和调整。

邓新明 / 文

优秀的企业由危机造就，它是能够在经历危机之后继续成长的。我们的一项研究调查结果表明，受访企业中有54.92%的企业在疫情发生后，已在公司层、业务层与职能层等众多经营活动领域正在开展积极的转型。

本调查历时四天，共调查了581家企业。此次调查的重点，在于考察在疫情的影响下，这些企业是如何通过调整自己以应对这场疫情危机的？

企业战略转型的层次与策略内容

按照目前实务界的主要做法，我们仍然沿用企业战略三个层级的划分思路，将转型划分成公司层、经营（竞争）层与职能层三个层次（如图1所示）。其中公司层战略转型主要是指公司在经营领域、业务范围与组织边界的变革与调整，要解决的是“做什么？”的问题，例如产品或地域范围的扩展与缩减、公司多元化程度的调整等。比如此次疫情中很多油企、车企、家电企业快速地通过上、下游协同作战、跨界生产的方式，纷纷上马生产口罩等防疫物资，这就是一种典型的公司层战略转型，这种转型策略的实施不仅有效满足了国内供应，还为境外的国家提供了及时的援助。

经营（竞争）层战略转型即指企业竞争手段、经营模式等方面的调整与变革，重点关注“如何竞争”的问题。我们的调查数据显示，疫情后企业所采取的转型策略中，涉及到战略性资源重新配置这一深度的公司层转型策略仅被实施了313次，占比为35.6%；而针对流程优化、管理体系与组织能力提升的经营（竞争）层策略，一共被实施了333次，比例高达37.80%。

职能层的战略转型包含的是研发、营销、市场、生产、财务与人力资源等企业职能部门战略定位的转变，聚焦于“如何做？”的问题。例如，吉利公司曾经实施的战略转型中，将技术、采购、生产与营销等职能部门的战略进行变革，其中技术体系由“独立自主、大胆创新”转变成“自主创新、广泛合作、产学研相结合”，采购体系由“本地化、低价格”转变成“国际化、高品质、高技术”，生产手段与品质提升方面由“可制造性”转变成“自动化、高品质、追求卓越性能”，营销方面由“传统营销”转变成“技术营销”。

疫情冲击之下中国企业战略转型层次的总体情况

中国企业战略转型层次的总体分布

此次调查结果发现，受访的581家企业中，有319家企业（占比54.92%）在疫情中实施了转型。而在实施了转型的企业中（见图2），有43.08%的企业转型内容属于公司层。这一比例表明，中国近一半的企业在疫情中表现了较好的战略柔性，能够对企业的经营领域与业务范围，甚至在愿景与使命的重新梳理等方面展开及时的调整。同时，职能层的战略转型也高达46.23%。这一数据表明，企业为了应对疫情的冲击，必然会在各个职能领域进行相应的变革，比如员工远程办公的出现引发的相关薪酬政策、员工绩效考核体系等的转型；疫情中催生的线上销售模式的纵深发展必然促使销售职能领域的深度变革；疫情中众多企业所遭遇到的供应链的“半停摆”状态必然引发供应链管理流程的调整等。另外，在三个层次的转型中，属于经营（竞争）层的转型策略实施的次数最多，占比达到了63.52%。

企业特征与战略转型的层次

下面我们考察了企业规模与战略转型层次的关联性（如图3所示），结果表明大型企业的转型主要集中于经营（竞争）层，占比是68.85%，明显高于公司层与职能层转型的比重40.75%与51.78%。这一结果表明，大型企业的转型更多是针对在管理模式、流程优化、战略重点等方面做出积极的应对和调整。另外，我们发现中型企业的公司层转型比例是49.50%，高于经营（竞争）层的43.73%和职能层的39.09%；同样，调查结果也显示小型企业的公司层转型比重最高，达到了46.90%，略高于经营层转型的41.95%，但明显高于职能层的35.10%。

接下来，我们对转型层次进行企业性质的分组比较（图4所示）。研究结果发现，国有企业、民营企业有一个共同点，它们的公司层转型和经营（竞争）层转型接近，但是均远高于职能层转型。这一结果表明，在疫情中，国有企业与民营企业更多的是对经营领域的重新安排与调整，旨在有效应对疫情对当下产业结构的冲击与影响。然而，外资企业的经营（竞争）层转型是最高的，占比达到了66.67%，高于职能层转型的48.28%与公司层转型的35.72%。

疫情爆发前与后企业战略转型内容层次的变化

进一步，我们还调查了疫情爆发前、后企业战略转型层次的变化，结果如图5所示。调查发现疫情后公司层的战略转型有一个明显的下降，从疫情前的55.21%降到了43.08%。但是，其它两个层次（经营/竞争层与职能层）则都有上升趋势，分别增加了8.95%与7.43%。这一结果表明中国企业在疫情的冲击下，更多的还是选择了难度系数更低的经营层与职能层的转型。而公司层转型由于涉及到经营领域与业务边界的重大变革，它牵涉到更战略性的资源投入与调整，转型的难度更大。

企业战略转型层次与转型态度

企业转型层次的策略内容分布

在各转型层次的具体策略分布上，调查发现（见图6所示），在公司层的转型策略上，实施最多的策略是“业务领域调整”，占公司层策略总数的46%。其次是“向上、下游产业链延伸”，占比23%。这二种策略实施的目的是类似的，都是在疫情中通过主动进入新的领域寻求发展机会。

接下来，调查显示“组织文化变革”策略采取的频数和“向上、下游产业链延伸”策略一样，均各自占比为23%。这一比重虽然不高，但至少说明疫情冲击之下，有些企业做到了“沉下心”来思考并重置组织文化中的愿景与使命问题。

在竞争（经营）层面，企业执行的最多的转型策略是“管理模式变革”，占比为33.33%。接下来是“竞争战略调整”，实施的频数占比为26.43%。另外，“商业模式创新”策略占比为25.23%。

企业战略转型层次与转型认知态度

接下来，我们调查了疫情后企业战略转型的层次与转型认知态度的关联性（如图7）。总体而言，三个层次的战略转型中，前瞻性转型所占比重较低，均不到15%。大多数的转型认知仍然属于危机式，数据显示该认知在三个转型层次的比重均达到了70%左右。进一步，结果发现相比于公司层与经营（竞争）层中，转型策略属于前瞻性认知的13.22%与12.39%，职能层转型策略中是前瞻性认知的比重稍高，达到了15.61%。另外，公司层转型策略中属于危机式认知的比重为72.26%，高于经营（竞争）层的70.79%与职能层的68.03%。

进一步，我们调查了疫情前与疫情后企业各转型层次的转型态度的变化情况（如图8所示）。结果发现，在前瞻性认知方面，公司层与经营（竞争）层转型策略中的比重从疫情前到疫情后有一定程度的降低，比重分别从疫情前的16%与13.79%，降到了疫情后的10.22%和10.39%。职能层的比重基本保持一致，为15%左右。另外，公司层转型中属于危机认知的比重有一定的上升，从疫情前的61.14%提高到疫情后的72.26%。经营（竞争）层没有明显的变化，仍然在71%左右。职能层略微下降了3.51%。

这一结果说明了无论是疫情前还是疫情后，中国企业总体上战略转型的前瞻性认知程度均比较低。

管理建议与对策

基于上述调查的主要结果，我们得出以下针对企业的相关管理建议与对策：

第一，转型是一个系统性的概念集成，在危机的冲击下，企业要学会“三管齐下”。管理者既要能“沉下心”来思考组织文化中的愿景与使命的重置、业务领域的调整等公司层面的转型任务；也要关注对企业管理模式、流程优化、战略重点调整等经营竞争层面的转型思考；同时也需要兼顾对各个职能领域（比如人力资源管理领域远程办公模式、营销职能领域的线上产品拓展等）采取相应的策略或行动变革与调整。

第二，无论是否遭遇重大的外部事件冲击，企业均需要保持较高的战略柔性，要能够及时调整自身“以变应变”。实际上，此次疫情中很多企业还是表现出了较好的战略柔性，能够做到上、下游协同作战、跨界生产，比如一些油企、车企、家电企业纷纷上马生产口罩等防疫物资，不仅满足了国内供应，还为境外的国家提供了援助。

第三，现实中对于那些危机应对能力无法和大企业相提并论的中小型企业，更多的还是要积极发挥“船小好调头”的优势，重点关注在与疫情防控相关的市场中所涌现出来的新投资机会和创业可能性。例如在我们调查的家电企业中，有企业就敏锐地意识到由于全社会的防护意识加强，市场对产品洁净功能的需求升级将成为该行业发展的新机遇。

第四，危机中，企业和竞争对手的关系应该从对抗走向竞合。应该说，企业的竞争认知在疫情的冲击下有了一定程度的改变，企业开始意识到要和供应商、竞争对手等利益相关主体形成抱团，一起取暖“过冬”。

第五，企业应该积极尝试与创新现有的商业模式。因为疫情发生后，企业的目标消费者表现出了一系列新的消费需求和购买模式。为了应对这种新的发展趋势，企业需要在原有“互联网+”转型基础上，更进一步实现在数字化领域的纵深发展。以往的多数企业的数字化转型有可能只是止步于线上销售，而真正的数字化转型需要企业利用大数据对包括研发、采购、生产、物流、销售、品牌等在内的整条价值链进行驱动与重塑。

第六，企业所实施的三个层次的转型策略中，属于前瞻性转型的比重是比较低的，大多数的转型策略仍然属于危机式转型。也就是说，现实中大多数企业都是在真正面临经营困境时才开始被动地去思考转型问题。然而，这种危机式转型的态度其实并不利于企业的长远良性发展，现实中优秀企业的正确做法应该是在公司仍然健全、正处于舒适区时，提前通过主动的战略新尝试去寻找未来可能的转型机会。

致谢：本文得到“柯力管理·新冠疫情系列”研究计划项目的资助（资助编号：Klgl20206）；感谢研究助理邱雯韵、李世艳、刘亮与高岩在问卷发放、数据收集与处理等方面提供的帮助。

关于作者 | 邓新明：武汉大学经济与管理学院、武汉大学企业战略管理研究所教授、博导