聪投论坛｜用长期主义视角，如何寻找10年后的医药龙头……

现场，科创板咨询委委员李进教授、最牛医药分析师徐佳熹，复星国际执行董事兼首席执行官陈启宇弘晖资本合伙人、PE业务负责人何幸分别做了主题演讲。

论坛环节，徐佳熹客串主持，爱尔眼科副总经理兼董秘吴士君，复旦大学管理学院企业管理系副教授、大健康创业与人才发展中心主任孙金云，固生堂中医连锁服务机构创始人涂志亮，赛生医药副总裁兼首席医学官郭晓宁，招商基金资深基金经理、医药组组长李佳存共同就医药产业投资这一话题，从不同角度，进行了更深入的探讨。

现场火爆异常，嘉宾演讲精彩不断，观众席上掌声连连，聪明投资者接下来会陆续发布更多精彩内容，以下是嘉宾在论坛环节的精彩演讲内容~

“10年之后可能和10年前一样，具体哪一家公司其实并不重要，关键的是，留下来的公司肯定是有战略前瞻力的公司，坚强执行力的公司，还有一个是有和谐文化的公司。”

“我觉得那些能够毅然屹立在 Top10这样的一个榜单上的医药企业，首先它应该是已经打通了整个产业链的，就从一开始的原始积累，到后面的研发发展，创新药开发，到整个商业化平台，它应该已经形成了自己的一个良性的大循环。”

 

“头部实现了跨城市连锁医疗服务的企业，在未来10年会越来越好。”

“我们从关注高成长性转而去关注成长的确定性。因为在存量经济时代，比高成长性更为靠谱的一点是强者恒强，龙头胜出的一个马太效应。”

 

“新冠疫情到底是个黑天鹅事件还是一个灰犀牛事件？对企业的经营而言，本来就应该有这么一种思路，就是说你要能够有对抗这种外部风险机会（的能力），我们把它叫做组织的韧性。”

“对创新药企而言，研发和商业化要融为一体，这是一个双轮驱动的过程，这样才能让这个企业能走的更稳、更远，这是我自己的一点小的体会。”

“一个人或者一个企业在取得一定成功的时候，他总结的经验几乎都是错的。反过来说，他在失败的时候可能尝到了的苦头，反而是真的。”

“我们之所以比10年前有了一些进步，最重要的一点，从内部看是鼓励创新，少犯二次错误。”

以上是聪明投资者联合招商基金和复旦管院举办的“寻找优秀行业的长青基因”系列论坛中，来自圆桌对话环节嘉宾的分享。

医药行业市值前10大的公司未来10年会有什么变化？哪些企业能走到最后，值得我们长期投资？

如何把握医药行业的周期律，在不同的时期应该采取哪些不同的投资策略？

疫情常态下，医药企业如何面对产业变革与组织进化？

最牛医药行业分析师徐佳熹担任全程主持，犀利提问，有问有答；备受同机构投资者关注的爱尔眼科董秘吴士君，坦陈一家千亿市值的龙头医疗服务企业的成长教训……来自学术界、产业界、投资界的5位嘉宾，深度互动，现场聆听十分过瘾。

以下是当天的圆桌论坛和现场问答实录。点次查看2020医药论坛精彩回顾。

圆桌嘉宾：

兴业证券经济与金融研究院副院长、医药首席分析师徐佳熹（圆桌主持人）

爱尔眼科副总经理兼董秘吴士君

复旦大学管理学院企业管理系副教授、大健康创业与人才发展中心主任孙金云

固生堂中医连锁服务机构创始人涂志亮

赛生医药副总裁兼首席医学官郭晓宁

招商基金资深基金经理、医药组组长李佳存

以下是圆桌对话的全文：

医药行业的市值排行榜单

未来10年前列的变化没有以前大了

徐佳熹：过去10年，（医药行业）市值前10大的公司变了10个，现在只有恒瑞、复星、白药还在前10大的公司里，其他都变的。如果我们看前20大那变得更多，变了17个，还是这3个在里头。

爱尔眼科作为过去10年从一个刚上市的，拥有17家医院这样的一个体量的企业发展到今天，吴士君吴总，您应该是最有话语权。

您觉得如果再往后看10年，榜单会发生什么样的变化呢？会有哪些企业崛起？有哪些会是不变的？

图为爱尔眼科副总经理、董秘吴士君

 

吴士君：首先我觉得这个问题是一个很有挑战的问题，可能是要10年后来验证的问题，所以我必须十分谨慎的回答。

我觉得10年之后可能和10年前一样，就是说具体哪一家公司其实并不重要，关键的是，留下来的公司肯定是有战略前瞻力的公司，坚强执行力的公司，还有一个是有和谐文化的公司。

 

我觉得从特性上去把握，可能更有利于大家的判断。

就是说，无论是过去多么成功的公司，如果背离了这三个方向，我觉得都可能从榜单上掉落。

徐佳熹：接下来我想听听涂总在这方面的建议，毕竟您也见证过很多企业的成长。

 

涂志亮：我们在10年前公司刚成立，未来10年我们不是研究者，我们是做实业的，只能说我们对医疗服务领域的一些看法。

我觉得中国的医疗服务，第一个是相对消费型的医疗，第二个就是怎么才能够实现跨城市的扩张，爱尔眼科就做得特别的优秀了。第三个是组织能力，一个企业的核心就是它的战略很清晰，组织能力能够持续的处于敏锐和迭代。

如果具备了不错的战略以及执行能力和这种组织的敏锐和迭代，那我们相信它在10年后肯定会越来越好。

徐佳熹：那从药品研发的角度，郭总觉得哪些公司会崛起，哪些公司还能守住榜单的前列呢？

郭晓宁：这个问题确实很难回答的。

我是这样想的，回顾这10年确实榜单的变化比较大，但是未来10年我个人的感觉是可能变化不会那么的大。

因为我觉得那些能够毅然屹立在 Top10这样的一个榜单上的医药企业，首先它应该是已经打通了整个产业链的，就从一开始的原始积累，到后面的研发发展，创新药开发，到整个商业化平台，它应该已经形成了自己的一个良性的大循环。

我相信现在在榜单上的这些大公司，绝大多数应该都已经达到了这样的一个规模。有了这样的规模，它未来就可以有一个长远的良性发展。

后起的一些公司要进入到这个圈子，肯定是要有些技术上的突破，有些更加需要有重磅的一些产品出来。

不排除会有一些公司是有这样的机会能够进入，但不见得每个公司都有这样的机会了。

另外，我觉得国际化也是一个很重要的环节。我们这些公司就不能再仅仅只是立足中国大中华地区的市场，只在细耕中国的市场，肯定要把眼界放得更远一些，要走出国门，要走向全球这样的一个发展。

你看全球的这些Top10、Top20的公司其实都是跨国的药企，所以对国内的这些公司来说，我们要做大，一定也要走出国门。

这两点我觉得会比较重要的方面。

徐佳熹：好的，谢谢郭总。第一是觉得稳定度要更高，第二是觉得这个技术迭代，还有国际化是重要的一个因素，一定要有杀手锏。

那么孙教授从学界的角度是怎么看的呢？

图为复旦大学管理学院企业管理系副教授、大健康创业与人才发展中心主任孙金云

孙金云：我对于医药行业其实是个外行，我做的更多的研究是在战略的层面。

如果说要从理论的角度回答刚才这个问题，我们在战略研究当中有两种思维方式，借鉴这两种思维方式，或许能够找到这个答案。

第一个思维方式我们叫它周期律，周期律的意思是，任何一个行业，一个企业，一款产品，一款新药的研发，它都会走过一个完整的生命周期。

那么医药行业过去20年在中国市场的发展当中，我们能够判断它到底走过了一个什么样的周期阶段。

比如，为什么过去的10年，前10大医药企业里面只有3家还依然留在榜单上？你会发现是因为我们整个医药行业处在生命周期的前端和早端。

一个行业慢慢的从当初的萌芽到成长，再到后面的成熟，你会发现榜单的更迭率会越来越小。

也就是说大企业的那些个巨头已经慢慢呈现了，所以我个人的判断是未来10年的榜单的变化率不会有过去10年那么大，这是第一个，用周期律的思维来判断。

第二个，我们如何去判断那些目前还没有太大的企业未来的成长？哪些企业能够凸显出来？

其实我们还有一个判断的方法，我们叫它二分法。你可以去找到两个不相关的指标，构建一个矩阵，去判断组织的成长。

今天几位嘉宾都提到了竞争优势，那么面临着这样的周期性波动，你就会发现可能先做强再做大活得更加长远一点。

既然如此，我们就可以去判定了，你可以把现在的这些个你想去分析的制药企业的两个数据找来，一个是它业务的宽度，第二是它现在的体量，这样的话你就可以构建一个2×2的矩阵。

核心竞争力是预判未来组织绩效的一个重要的指标。

如果你把几十家企业统统丢到这个矩阵里，你去找，哪些企业是在过去的一年两年三年，它的业务范围完全没有扩张的，依然在聚焦但是体量在增加，研发投入在增加，取得了某些进步的，那么这样的企业比那些简单通过扩张组织的业务范围来取得成长的企业可能更有投资的潜力。

长牛公司的优秀共性无外乎这四点

对医药行业更关注成长的确定性

徐佳熹：接着刚才这个问题，我抛出第二个问题请教佳存总，因为您确实是医药领域的资深投资人士，而且业绩也非常的突出。

那在这些年的投资经验当中，您觉得长牛的公司有什么样的共同特性？然后看各个不同的细分赛道当中，不同的投资周期当中，它又有什么差异化的特点呢？

图为招商基金资深基金经理、医药组组长李佳存

李佳存：我主要是站在二级市场投资的角度，可能是跟大家不一样的视角。

在我看来，过去在海内外的这些表现长牛的医药上市公司里面，它的优秀共性无外乎几点。

第一个，我们要先看它的产品或者是服务所处的细分赛道，看它的空间是不是足够的广阔。

 

第二个，我们会分析公司是不是拥有一个足够强的核心竞争优势。

 

第三个，为了评判这个公司它未来成长的质量或者叫可持续性，我们会看这个公司是不是持续不断地在投研发，在做创新，然后去做的一个评判。

 

最后当然也是最重要的，就是这个公司要有足够优秀的管理团队。

落实到不同的历史时期，我们关注的点会有哪些差异呢？我可能会从咱们中国医药行业发展的不同阶段去看。

我们做投资的人，可能关注不同的视角，在这个行业在高速增长的一个增量经济时代，我们大概是在2008年到2010年那个时候，很多人都知道，那个时候医药行业的行业年均增速达到了20%以上。

那个时候我们做投资更多是选的一种策略叫做高成长选股策略。

在行业增速很快的时候，这个行业里面的一些中小市值的公司，因为它的基数很低，所以它比较容易实现超越行业增长的一个增速，可能50%的增速持续两三年是不成问题的。

但是2011年开始，我们的医保资金出现了一定程度的入不敷出，我们会发现这个行业逐步从一个高速增长的增量经济时代，慢慢的落入到了低速增长的一个存量经济时代。

在这个时候我们的选股策略也发生了一个很大的变化，我们从关注高成长性转而去关注成长的确定性。因为在存量经济时代，比高成长性更为靠谱的一点是强者恒强，龙头胜出的一个马太效应。

我们选择了细分赛道里面的龙头公司，不管它未来能不能每年都实现30%以上的增长，但是我们能确定的一点是它未来3年甚至5年到10年的时间，永远能够跑赢行业。

这个也就是不同时期我们在选股策略上面的一个最重要的变化。

徐佳熹：接下来我借着刚才佳存总的话来说，现在产业的确出现了变化，无论是行业政策，还是新冠疫情下的这种大背景，对于每一个企业，即我们社会组织当中的每一个细胞，其实它都有更大的挑战。

想请教一下郭总，今年在疫情背景下，医药企业遇到了研发的问题和刚刚提到的脱落率问题等等，整个供应链的管理等方面其实都遇到了非常大的挑战。那么这些方面该怎么去应对？

图为赛生医药副总裁兼首席医学官郭晓宁

郭晓宁：我觉得疫情是个黑天鹅事件，大家都没有意料到的，突然之间就发生了，肯定对我们医药行业也产生了很多的影响。

因为我是做研发的，做临床开发的，至少我入的病人在疫情期间一个都入不进来。所有的医院都在治新冠肺炎的患者了，我的肿瘤病人，我的其他的患者都入不进来，肯定对研发是有些影响的。

但是反过来我觉得也许是件好事，让我们回过来去反思，未来也许还会发生这样类似的黑天鹅事件，我们作为医药行业要做一些什么样的提前准备工作呢？希望下次再发生的时候，它就不再是一个黑天鹅了，我们可以正确的去面对它，然后更好的去处理这样的一些事件。

那段时间好像我看到有些做疫苗的公司的股票都纷纷往上涨了，对我们来说，我们做这些跟疫情相关的药物销售，都是有提高的。所以这可能也会带来一些正面的影响。

但最终我觉得我们要提早从研发、从源头去做准备，一切从创新出发，把这些基础的研究做好。我们有了更多的创新技术的积累，在未来去面对疾病，面对灾难的时候，我们才有更多的抵御能力。

徐佳熹：孙教授从管理学的角度有什么建议吗？像这种危机情况下的管理，包括最近新的政策环境对于行业的影响，那企业的组织架构该怎么做调整呢？

孙金云：这次的新冠疫情可以讲让很多人都措手不及，问的比较多的问题是：新冠疫情到底是个黑天鹅事件还是一个灰犀牛事件？

你回顾一下人类的发展，漫漫历史长河中每隔一段时间就会有一次非常重要的疾病席卷全球，从600年前黑死病开始。

所以你可以站在一个更长远的历史宏观视角去看，既然每隔若干年就会发生一次这样重大的疾病去影响全人类，那么作为一家企业，尤其是作为一个制药企业，这件事情本身它是确定的。

 

不确定的是什么？是什么时候发生。

所以企业的经营本来就应该有这么一种思路，就是说你要能够有对抗这种外部风险机会（的能力），我们把它叫做组织的韧性。

在我今年上半年的研究当中，我们对组织的韧性做了拆解，通过500多家企业的调查，分析和连续的跟踪，最后我们发现组织的韧性是由三个部分组成的。

第一个部分是对危机和风险的预判能力，这个阶段的能力我把它开玩笑叫“春江水暖鸭先知”，看你能不能够比别人有更早的预判。

你看到了这件事情很危险，马上就会到第二步，就是你要有迅速的行动能力，要比别人动得快一点，一动慢了，最后你成了接盘侠，不行。

像疫情期间，很多人说在疫情期间如果你做了口罩，做了熔喷布，做了呼吸机，你就发了大财，那得看你什么时候进去的。所以第二个环节是一定要有非常迅速的响应行动能力。

第三个是由于你有了前面两者，所以你比别人会更快的复苏，反应过来，从而增强了在危机下面的组织信心。

所以怎么去面对这样的危机？要靠韧性。韧性怎么形成的？对危机提前的预判，迅速的行动，和由于两者带来的一种企业信心的恢复，从而形成一个正向的循环，你就能对抗危机。

创新药这条赛道不那么好走了

要想象力也要商业化的落地

徐佳熹：接下来我们再重新回到投资这一块。

最近一段时间大家看到尽管有疫情，今年的医药还是一个大热行业，特别是药品的创新领域，虽然我们遭遇了一些问题，比如入组，或者入组以后的跟踪也变得有点难。在这种情况下，大家对于创新药整个的投资热情还是不改。

近两年随着“18A”，随着 A股科创板的这些公司的上市，其实市场的想象力被释放起来了。大家从以前看EPS、看PEG、PE慢慢的到看CAGR复合年均增长率（Compound Annual Growth Rate）。

想问一下佳存总，你觉得后续这条赛道上企业的天花板跟瓶颈会在哪里？它会一直这么热下去吗？

李佳存：我对于整个创新药及相关产业链这样的一个细分赛道还是非常有信心的。

我们去回顾一下行业政策，如果我们把2017年到2018年比作国内创新药行业政策的一个“胡萝卜政策”，就是我们去鼓励做创新，那么我们相信从2018年年底仿制药的带量采购政策一出来，那2019年开始就是整个鼓励创新药的一个“大棒政策”。

我把未来从2019年开始当成是我们创新药投资的一个黄金时代，我认为2019年才是黄金时代的元年。

因为在2018年之前，很多做仿制药的企业，包括很多大的企业，对于仿制药都还没有完全的失去信心。

现在来看的话，可能这条赛道就变得不是那么好走了。我相信国内的很多企业，它未来转型创新就是一个迫在眉睫的事情。

我们大家都知道做创新是需要投入大量的资金，还有很长的时间。对于那些已经在创新这条路上走了很长时间，投了很多钱的企业来说，它无疑是拥有非常强的先发优势。

但是对于刚刚才反应过来的这些企业来说，如果你按部就班的跟这些先发的老大哥一起去做，你可能会发现现在投下去的钱，这个药的上市可能要等到5年以后，8年以后了，中间这5~8年就会有一个产品线的断档。

我相信可能对于国内这些企业们来说，更重要的应该是从海外去引进一些优秀的品种，和跟着我们国内的这些优秀的CRO公司去合作，去发现一些比较优秀的品种。这个就是他们用以弯道超车的比较有效的手段。

当然了，我觉得这条路并不是一帆风顺的，因为我们还要考虑投入产出比的问题，这个可能就需要公司的管理团队，还有一些研发方面的专家去做一个评估和评判了。

徐佳熹：让我想起来我们之前去医保局做课题汇报的时候，领导的说法是行业政策分两种，一种叫鼓励性的政策，比如说我们看到发改委出的政策，工信部出的政策，科技部出的政策，或者国家重大新药创新专项等等这个叫鼓励政策。

还有一种叫大棒政策，或者说叫引导性的。如果大家再卖氯吡格雷、卖阿托伐他汀钙还能挣40%的利润，就不会有人来创新。

这几年已经经历了从仿制往创新的角度去走，未来几年我们可能看到，比如新药上市要做优效，或者说以后集采也会说不定跨通用名去集采，就同一个品类，几个通用名的产品，我要选当中最好的，这都是有可能的。

这种的话就要让你从普通的Me Too的创新，过渡到像Best in Class的，甚至First in Class的这种创新，所以这块的政策的确是在逐步前进的。

郭总作为一线的研发人员对这块有什么想法？

郭晓宁：我是这样想的，想象力的释放是一件好事，但还是需要落地。

就是说我们做创新药是没有问题的，我们当然会非常鼓励去创新，但我们要避免的一个就是同质化太严重了。

 

大家都在说做创新，我们做PD-1的抗体当时每个人都说是创新，但当100家都在做PD-1的时候，它就已经不再成为创新了，就像李进教授讲的其实只能用来洗澡了。

而且当时每次我们去投资PD-1的公司都说这是一个千亿的市场，但我们今年把所有的PD-1销量加在一起才60个亿，所以它的差距是很大的，我觉得要避免这种同质化严重的问题。

当你去想象的时候，还要有一个落地的过程，还有你这些创新药开发出来了，到底最后有多大的市场？

第一，你的市场到底是多大？有的做的可能就是个Niche Market(利基市场)，它本身市场就不是很大。

第二，你有没有这样的商业化平台？你有没有商业销售团队能够帮你去卖？因为你一个渠道的搭建，你的市场准入，你的销售团队，你在各个医院的布局，你在各个地区的布局，其实不是一天两天能够达成的。

我知道现在很多创新公司的创新都做得非常好，它的药物已经接近上市了，甚至已经有药品上市了，但是他花了很大的力气去搭建他们的销售团队，这个真不是一天两天就能做成的。

所以我觉得，有想象力是件好事，但回过来我们同时也要关注落地。

我是做研发的人，但我也确实感受到了研发和商业化要融为一体，这是一个双轮驱动的过程，这样才能让这个企业能走的更稳、更远，这是我自己的一点小的体会。

另外在未来上市的过程当中，可能在座很多都是二级市场的投资人，我就发现在做这些企业估值的时候，一旦涉及到企业有上市产品了，他就单纯用上市产品去做估值。

一个企业如果说一个上市产品都没有，他就纯用你的管线去做估值，用“18A”政策去做估值，得到的估值可能会比你已经建立一个商业化平台的公司还要高，甚至高得多。

在这个时候我就会有一些不理解，为什么我不能既有一个很好的创新药管线，又有一个很成熟的商业化平台？

哪怕现在规模还不算很大，但未来有更好的良性循环，这样的公司会走得更远。

爱尔眼科过去10年做得很对的事情

就是鼓励内部创新，少犯二次错误

徐佳熹：这是一个灵魂拷问，也请在座的各位二级市场的投资人讨论一下。

刚才讲了创新药，接下来还有一个大热门就是医疗服务。

的确我们看到特别高端的，或者说社会化的医疗服务，今年大家说全方位无死角，控费降价不相关、DRGs不相关、怎么都不相关。这也无外乎现在头部的公司，像爱尔这样被资本市场如此的追捧。

那么回到10年前，爱尔还是一家在部分省市深耕的一个眼科的细分赛道，刚冒冒头的一个小龙头，今天应该说是全球最大的连锁医疗集团。

在这个过程当中，想请教一下吴总，您觉得爱尔过去这10年做对了什么？您觉得在整个产业链当中，爱尔是怎么样抓住这样良好的机遇？

吴士君：我记得史玉柱说过一句话，值得警醒。

他说，一个人或者一个企业在取得一定成功的时候，他总结的经验几乎都是错的。反过来说，他在失败的时候可能尝到了的苦头，反而是真的。

关于徐总刚才提的这个问题，我们今天取得的一点点成功，是天时地利人和的结果。

但我想反过来看，爱尔之所以比10年前有了一些进步，最重要的一点，从内部看是鼓励创新，少犯二次错误。这什么意思？

就是说我们作为社会办医，是一个后来者，因为我们的很多对手是建院七八十年甚至上百年的这些医院，怎么能够后来居上？肯定不能走寻常路，肯定要有自己差异化的东西。

既然要有差异化东西，按照现在的话说就是弯道超车，肯定要鼓励创新，要探索在医疗、管理、服务上一些新的东西出来。

但是，既然创新，可能就会有错误。

我觉得爱尔有一个很大的优势就在于少犯二次错误。

我给大家举两个例子，第一个，我们现在目前有国内外有600多家眼科机构了，其中在大陆地区眼科医院有400多家，眼科中心有100多家。

其中离我们最近的一家就是在上海爱尔，上海爱尔可以说是在我们发展过程中犯过的最大错误之一。

2004年初开始筹建上海爱尔眼科医院，应该说设备是国际最先进的，医疗团队也是一流的，装修也是最fashion的。

但恰恰这是我们翻的一个最大的跟头，连续亏损了8年多，这是史无前例的。

后来复盘为什么会犯这么大的一个错误？其实有三点后来来看是显而易见的错误。

第一点错误，我们没想到上海的医保这么难进，我们在全国其他地方一般来说是半年左右或一年就进医保了，在上海是8年才进医保，完全超乎预料的。

 

这说明什么？这说明事先对市场调研的不够深，对政策市场专业不够深，想当然的以为上海跟外地一样，这第一点。

 

第二点，没想到医院辛辛苦苦在2005年8月份开业之后，开业4个月全部被围起来了，为什么？建地铁。

一围围了将近4年，其实这个在市政规划里边肯定早就有了，如果在投资前去看一下市政府规划，完全可以避免的，一围围了4年，多痛苦。

 

第三个，没想到上海的老百姓对非公医院的偏见深，因为当时原来有很多莆田系确实把名声做坏了，这是没想到的。

这次犯了大错误，让我们以后在做投资可行性研究报告的时候，尽量避免。

再举第二个例子。

我是2004年底加入爱尔的，我加入爱尔不到一个月，我们当时的主力医生离职了，因为当时一共就没多少个医生，他就离职了。

徐佳熹：这位医生现在肯定很后悔是吧？

吴士君：确实，可能这就是他犯过最大的错误之一吧。

在当时，这位医生是顶梁柱，离职的原因很复杂，这里不展开。

当时集团反思我们的人才路线，以前是一味的引进为主，经过这个事情之后，痛彻的感觉到一定要引进和培养相结合。

所以后来我们为什么投入那么多时间、精力和财力去做医教研平台，包括眼科学院、眼科研究所，以及就在上个星期批准设立的国家级博士后流动站。

从培养本科、硕士、博士到博士后，我们医教研一体化体系全部达成。

人才路线一定要立足于自己培养，这样才能够为行业创造增量，才能够建立自己的“黄埔军校”，或者说“中央党校”。

我们是在不断的犯错误中逐步成长起来的，我们唯一的优势就在于能够不断反思，少犯二次错误。

这样日积月累，慢慢就这么成长了。

当然展望以后，更要坚持的一些基本的路线，少犯错误，发展创新。

徐佳熹：非常感谢吴总，我觉得今天吴总说的真的都是干货，从一家千亿市值的龙头医疗服务企业的高管口中说出的两个点，居然都是教训，这就非常值得大家尊重。

然后我也想请教一下涂总，因为您也深耕连锁医疗多年，您也见过很多企业的起起伏伏，您对于医疗服务有哪些心得，哪些寄语？

图为固生堂中医连锁服务机构创始人涂志亮

涂志亮：爱尔是很好的榜样。

我们现在企业叫顾生堂，做中医的。

用主持人话讲就是说大家可能对中医不是那么理解，那么几组数据。

第一个，在新冠疫情中，中医的参与治疗率到了百分之九十二点几，而且从中医来看新冠就是一个感冒的严重性，病毒性感冒，而中医对于治疗病毒性感冒这些优势非常明显。

第二个，中医目前在中国的门急诊占比当中达到了百分之二十四点几，以深圳为例，深圳去年中医的门诊增幅是17%，西医是8%，整个增幅是比西医高30%左右，从全国的平均数字来看，1/4的人实际上是在看中医的。

第三个，中医的特点是消费性很强，基本上你会发现，我们的受众群体当中60%是25岁到45岁的年轻女性以及中年女性，每年看诊的次数平均在4次。

我之前参与了一个企业，做体检的叫爱康国宾，创业团队之一。

谈到医疗服务，我有两点分享：

第一个，中国现在的医疗服务，资本化的非常少，因为的确很难，属地性很强。

比如吴总刚才谈的爱尔在上海，他可能在长沙特别强，但在上海又重新来，因为服务的提供者，服务的监管方，服务的买单者，都是属地性的。

从美国来看也是，你会发现超过以周为单位的连锁是极其少的。

中国以前在香港上的一些医疗服务企业，可能在一家医院成功了，但是跨城市基本都很不容易成功。

所以医疗服务的特点，团队的奋斗拼搏和组织能力是第一位的。

就是你能不能把一个模式的持续的复制下去，靠的是组织跟团队能力。

第二个如果具备这个能力以后，确定性很强。

比如今天我们谈的很多新药，今天有这样一个新的技术出现，明天那一个新的技术出现，但医疗服务不是的。

因为具备了品牌优势以后，医生越多，患者愿意来，患者愿意来，医生愿意来，不论是年轻的医生，还是资深的医生，他会形成极其强的平台优势。

所以基于这一点，对于头部实现了跨城市连锁医疗服务企业，我自己认为在未来10年会越来越好。

医药行业随着政策重新进入到开源期

重点投资景气度提升最明显的地方

徐佳熹：我们回到投资角度，佳存总这边其实刚才看到，也经历了很长时间投资市场的磨砺，您现在怎么看医药的投资周期？

如果往后面看，在不同的投资周期，您怎么去感知到它？并且去做好对应投资周期的应对工作。

我们知道医药板块其实是一个相对来讲弱周期的行业，但是政策周期确实存在。

然市场投资人对不同赛道的感知，有的时候热度差异也蛮大的，这个怎么处理？

李佳存：医药行业其实对于很多投资者而言，没有什么太强的周期性，是一个跟宏观经济相关性最低的行业或者是板块。

 

但是我们作为医药行业的投资者来说，更为关注的就是行业的政策周期。

如果让我把国内医药行业的政策周期做一个回顾和展望的话，应该是这样。

在2008年到2010年的时候，跟着政府的4万亿投资，我们国家在医药行业里面也是三年投了8500个亿。

8500个亿投下去，就使得我们老百姓的医保覆盖率从60%多一下子提升到了接近100%的覆盖率。

那么这个时期，医药行业的年均增速在20%以上，我把这个时期称为医药行业的开源时期。

我们也发现，在这个时期里面，政策的主线就是政府把医保覆盖率提升的那一部分钱，这是最强的一个主线。这一部分钱主要用在了新农合，还有社区医疗机构里。

那个时期，最牛的股票全部都是中药注射剂的公司。

因为这些公司都是基本药物目录里面的品种，所以这个周期，我觉得最重要的可能是适应了那个时代的选股的思路，那就产生了相应的牛股。

进入到2011年，随着部分地方出现了医保资金入不敷出的情况，国家的医药政策重心也逐渐转向了控费和降价。

医药行业的行业增速，也从20%多下降到了如今只有差不多5%~8%的水平。

我们把这个时期比做医药行业政策的节流期。在节流期里面我们发现，凡是能够规避掉医保局控费和降价政策的这些品种，有药品、有器械、也有服务。

这些拥有自主定价权的这些个产品或者是服务，就是能够穿越政策周期的品种。拥有这些产品或者是服务的公司，也就是能够穿越政策周期的牛股，最典型的就是吴总所在的爱尔眼科。

接下来我们再去往未来展望，我们看到时间进入到2020年。

随着一场大家出乎意料的新冠，我们发现政府也逐步意识到，我们在医疗卫生领域里面的投入还是远远不够，所以政府又开始重新往医药行业里面做一个大比例的投入。

最典型的就是这次1万亿的特别国债里面，有3000个亿是要投入到跟防疫相关的领域里面去，这还不包括地方政府的一些配套的地方债。

从这个角度而言，我们认为医药行业随着政策重新进入到一个开源期，行业的景气度可能会重新得到提升。

政府加大投入的这些细分方向，恰恰就是景气度提升最为明显的方向。也是我们将来做投资最为关注的一个细分的领域或者是赛道。

具有三方面共性的医药企业家

做成功的概率一定比别人要高

徐佳熹：我最后一个问题留给孙老师。刚才说完了都是事儿，做了商业模式，说的企业战略，最后谈谈人。

您应该是无论是作为老师，还是作为企业一个战略咨询的导师，你应该是阅人无数的，什么样的企业家您最欣赏？觉得能做成事？

孙金云：什么样的企业家能够把一个事做成，这个问题如果有一个标准答案的话，那就太好了。

但是我们会发现在某几个地方大家存在一定的共性。

第一个特点是创新性，优秀的企业家总是会做一些跟别人不一样的事儿，不走寻常路，尤其是在我们医药行业，医药行业是一个非常特别的行业。

我前一段时间对于我们已经上市的195家科创板企业做了个分析，分为14个行业。

在这195家科创板的企业，14个行业当中，我们的医药行业有几个数字跟所有的行业都不一样。

 

第一个数字ROE，第二个数字ROI，这两个数字在所有的14个行业里面，只有医药行业的这2个数字都是负的，其他13个都是正的。

 

还有两个数字是什么？是我们医药行业的研发投入占比和研发投入的增长率。这两个数字在所有的行业里面都是排第一的，什么意思？

 

医药行业是一个需要现在有大投入，未来有更大的投入，但今天不赚钱，而且明天可能还不赚钱的行业。

为什么依然受到追捧？并且它的市盈率达到了90%，因为它是一个长周期的行业，所以大家看好的是未来。

怎么去判断它的未来？

首先第一个就是你要有创新性。创新性体现在长期的研发投入占比，有多少高学历的研发人员，产出了多少专利，以及你以往新产品销售占比，这都是测量一个组织创新能力的指标。

第二个特点，这样的企业家往往他愿意承担风险，怎么看一个企业家是否承担风险呢？

其实跟创新性有一定的雷同，比如我们前面提到过，有多少企业已经去做了同样的 PD-1的研发，有多少企业愿意去做那些个没人碰的陌生的区域，那样的企业他愿意承担风险。

承担风险不是说只是为了冒险而冒险，而是他能够找到办法去分解分担风险，所以这是第二个特点。

第三个特点就是那些企业家，他们知道怎么样去把一个组织运作得十分完善，怎么样找对人，用好人，充分授权激励人，然后让他们在各自的岗位，包括研发和销售各个岗位上面，都能充分发挥自己的作用，指挥若定运筹帷幄。

如果你都能够具备这样三个共性，我觉得这个企业成功的概率一定比别人要高。