融信王焕玮：千亿运营 万字心法（下）
近日，爱德数智战略研究负责人与融信集团首席运营官、助理总裁王焕玮先生进行了2个多小时的深度交流，倾听他多年房企运营实战的真知灼见。
爱德地产研究院特意整理了王焕玮先生近1万字的地产运营实战感悟，分为了上、两篇，此前我们已经分享了王焕玮先生对运营体系、运营逻辑的心法，本篇将从运营精度、运营素养、运营效能几个方面继续分享。
三：运营精度
1、两张报表
每天要看两张表。第一是综合信息表，项目的各种信息，比如拿地时间、合作关系、基础楼板价、容积率、权益占比、拿地时利润、动态利润、开盘时间、交付时间。第二是滚动开盘表，每周会盘一盘未来三个月开盘的分布，要确保这些项目及时开盘。
核心其实就是供销和利润两张表，要非常关注。
2、刷实纸面利润
部分房企账面上的项目都挺挣钱，但是往往就是剩下那些不好卖的产品兑现不了现金流，即使剩个别业态和少量产品，可能利润就在那里，变成滞重。
这些公司的利润管理是不扎实的，拿地的时候预留高涨幅的入市价格，往往市场不好的时候入市就会跳水。要保证利润率不变或者不让变，一线很容易把涨幅提高，这批卖1万5，全盘假设是2万，后面卖2万5。
其实，实现不了。这就需要在每个停止点上，把利润同步刷实，每个节点要做个预判。如果这次1万8的均价，1万5开了，就要算一下全盘利润表现是怎么样的。全盘涨幅5个点，利润又是怎样的。
不能留一个那么大的假的东西给未来，否则利润会有大偏差。从拿地投决会，到定位会、启动会一路到交付，每个决策点都要刷新利润指标，每个决策点都要对利润进行重估，全过程五维刷实。
每套签约、回款，每笔土地款支付，利润管理系统就要自动的刷实。每次变化都可以从货值、成本、计息、期间费用、税5个维度进行对比分析，在利润上要剥得很细。
3、供货管理的精细度
预判未来一个月的供货，如果说某个城市要供货20亿到25亿……供货到亿的单位就太粗了。
首先，看大的总量，看库存有多少。假如库存有200套，一个月能卖20套，证明还有10个月的库存。但你不能等10个月，可能有结构性的问题，你只能等2个月。
第二个再看结构、业态，别墅是不是没了，或者高层是不是没了，高层的哪种户型没有了，这种数据要很清楚。
第三个，要倒排，看打桩没有、挖土没有，地下结构出来没有。
地上多少层可以卖楼，从预售条件到取证多少天，取证到开盘多少天，要非常细。而且要有基本的项目周报，所有的信息都有，包括当地的预售条件。
4、预算管控与沟通
预算通常需要多部门联合做，例如财务、运营、总办三个部门一起做。预算做的质量高一点，把全年所有的管理指标盘得准一点，预算基本能控得住。
每年年底要盘点第二年的供货计划、销售计划、费用预算，还要重估一下绩效考核体系。客观的东西要做准。
从财务指标的预测预警到运营动作的寻源，或者解决方案、优化方案的提出，不能是脱节的。
关于沟通：如果上到大会上或者通过特定动作再来解决问题，一定是沟通出问题了。日常有问题，赶紧沟通解决，等到都亮出来了，那一定是沟通出问题了。
如果拖到后面到会上解决问题，要么是找人背锅，要么是亮成绩。拿到会上说的，貌似负责，其实是最大的不负责，说明线下不沟通、不解决问题，拖到会上去晾着。
5、关于数字化
过往它是个工具，是为了效率的提升，但是它往往不能解决经营本身。如对于一个项目，卖or不卖？售价与成本的关系？量价关系？等等。
系统不能独立给出判断，还是要依赖人的预判。
但是对于未来，一定是个数字化的时代，数字化的经营系统，客户端的大数据，社区运营端的大数据等等。既可以大幅度提升管理效率，降低管理成本，又可以推动经营迭代。但如何搭建最科学的系统与找到最合适的应用场景是一个大的挑战。
四、运营素养
6、做运营不要让人讨厌
在西方运营和经营是一个词，没有明确区分。
我们有些房企运营做低了。很多企业最早做计划管理，后来做供货管理就号称大运营了，其实就是生产端协同。但实际上我们运营是经营端运营。
运营没有一个准确定义，可大可小，看你想做成啥，也要看运营一把手的能力。每个人的特点不一样，表现形式就不一样。
做得不好的运营让人讨厌的，领导说这个事很重要，然后你让执行者排一个专项计划，天天打电话问完成了没有，完不成就专项督办。
执行者会认为：你不懂，你来问我，我写给你，你拿这个再来考核我，并没有实质帮助我。但是做得好的不是这样，做得好的是参谋部。
我能力是高于你的，但是我还要支持你。你解决不了问题，我帮你从大的层面解决。行业都觉得缺运营总，都是想找到心中那个运营总。
7、运营人不要思维懒惰
在集团待久了，会慢慢丧失一些业务能力，离一线毕竟远了，三年就会手生。所以在基层时要干得扎实，保持着对产品的关注，最好有产品情结。即使在集团，也要有机会到一线解决一些具体的问题，使自己一直秉承着这种能力。
如果在上面做久了，就容易有偏颇。你在一线做区域总的时候，关注的是区域项目的全周期。你做运营总关注的是全集团的经营周期。
对于大型房企的运营来说，一方面单项目运营的能力必须要强，另一方面，还要有大范围内统筹多个项目，在各个项目之间进行资源调配的能力。
无论在公司做哪个岗位，个体导向都要跟公司的大导向高度一致。这个东西有两点，第一你得有正确的认知，把这套逻辑在脑子里成形，不成形容易认偏。第二是得有自己的源动力，你愿意为这个认知去努力，有些人没有源动力，他就为了做一份工作。
要善于思考，比竞争对手哪里更快，哪里更省，哪里更好。如果拿不到地，是不是别人在哪方面有特殊竞争力，或者我们在管理端出现什么问题了？
8、信息要灵敏
运营与营销，从部门负责人到员工之间，工作沟通都要紧密充分。项目卖得怎么样我们也关注，蓄客蓄得怎么样，这周流速怎么样？运营要管得很细。并不一定说只有销售知道这个卖得怎么样，运营也要知道。
你问区域的运营，区域运营会问区域营销，集团运营又可以横向问集团营销。实在不行打电话给项目总，运营与营销的沟通要没有障碍。
运营是一个强数据的兵种，所有数据都要很准，很灵敏。
9、管理的有效性
供销联动、品质联动，这是运营的本职工作。现金流联动和利润管理是更高的经营层面要求。
所以，做运营不能被条条框框的东西框住，要追求管理的有效性。我不认为一定先有岗位再有职责，不同的岗位都能有一个以自己岗位为基石的广义的发力，这个发力可能会覆盖到别人，只是你的专业点可能略有不同。
五、运营效能
10、倒V形理论
企业由于规模大、布局广，不同城市和项目的能力参差不齐。提升单项目作战能力，要做到标准化。我们工作中，有个倒V形理论。所有管理动作首先是基于事务本身，解决具体的问题。
在解决过程中，你会发现有共性的问题，把共性问题标准化，这些标准化累计起来就容易形成一个体系，然后这个体系要做宣贯执行，预防未来问题，执行过程中，不断优化提升，这是源于实际的一个成长型的体系。
管理思路可以借鉴，但管理体系不能复制，每个公司都不一样。A公司是这样的，到B公司你要看它面临什么样的问题。解决它，把它标准化，形成体系。每个公司面临的问题都不一样，生搬照抄是低效的。
没想明白的事，可以先做，但是不会过早把它标准化，不要重点推。这是一个循序渐进的过程，稳扎稳打，过犹不及。
例如，品质联动前年就提出思路，去年做了示范区联动，今年扩展到了外立面、精装修、景观。明年就可以对一些做得成熟的区域下放了。
11、个人的管理贡献度
一个人的管理贡献在于，有你和没你有什么不同？在管理维度上把你的这个因子剔掉了，其他所有的因子都不变，经营结果会有什么变化？
这样的评价体系对人才是最合理的。只要你有源动力，品质端正，又有能力，一定是评价高的。但是现实往往不是这样的。年底把这个项目的某个结果指标拿出来，跟你现在的现实指标比是什么变化。
这个结果指标不仅是你这个因素造成的，它里面掺杂了天时地利等的因素，最后就变成你头上的结果指标。
12、管理者复合化
管理层要少一点，复合能力多一点，综合一点。以前大企业都是设计总只管设计，工程总只管工程，法务总只管法务，运营总只管运营。当然运营还好，本来它是融合的。
未来管理层还是要具备复合能力，这样可以省沟通成本。要不然你屁股在那儿，我屁股在这儿，就有问题，除非咱俩相处得好。
如果一个人不具备复合能力，你做的很多判断往往是有问题的。运营人做完事要经常反省，每做一个事之后总结、梳理，很务实的解决问题。有从下往上的视角，也有从上往下的视角，这才能干好。最忌讳就是坐在集团，屁股只坐在这儿，适应不了一线的业务需要。
13、中基层专业化
未来，中基层的很多业务可以下放给专业管理公司。举个例子，在部分城市，房企投资都是波动性和不饱和的，今年拿3块地，明年是没地的。
城市公司业务归拢到区域公司，也并没有完全解决你的人均效能问题，只是解决了你这些人今天在南京，明天在杭州的问题。但是这样的管理精度还是跟不上。
最优秀的将军是通过无数个战役滚出来的。最优秀的房地产管理层是通过无数个项目管出来的。
当你工作不饱和时，管理能力的提升便是有问题的。未来每个城市都可以诞生一个或几个专业的管理公司，这个城市的地不管是谁拿，都可以到我这里来管，我和你管理费结算。我的管理规模一直是在的，只是你换了。
房地产企业未来要想走得更远，需要有合伙人制的组织。像阿里的十八罗汉，各有专长。合伙人制就是这些人的能力、品质你是信任的，还有共同的信仰追求。
14、解决问题痛点化
部分咨询公司的短板，第一是过分依赖数据，第二是没有应用场景。
所谓的判断，数据可能是真的，但是导向是站在数据端看导向，而没有在需求端看导向，因为他不懂需求端。
你看很多咨询公司讲方法论讲得头头是道，但是解决问题的能力是有限的，他没有站在你的角度真正解决问题。要做成一件事，要关注三个要点。
第一是痛点，你得解决别人的痛点，就像企业内部做改革，没有痛点的改革我都不建议。如果你是在制造需求，那么别人可能是不积极的。
第二是要有机制。要解决痛点，要有一个发挥的机制。如果就是一个带头人带着一帮小弟在那里做事，是成长不起来的。
第三是要有应用场景，能帮别人解决问题的，这是互联网公司一直做的。如果基坑有痛点，就研究基坑。机制方面，我找一些爱好者，做一个研究小组，这叫机制。
应用场景方面，我要应用到投资端，用到规划方案端，应用到基坑方案端，这三点就是痛点、机制和场景。总有一些产品细节做不好，可以弄一个产品微观标准化。
跟研究院一样，能够做得很有乐趣。这个逐渐做大，无效的就干掉，有效的给它放大、裂变。很多集团往往形成大公司病。首先看别人推进了什么，我也要干，不管你需不需要，我是要干的。
长官导向，我要干什么，你们排个计划，完成它。底下的人也干得不情愿，最后干完了，出了一本这么厚的书，形成管理规范，到处宣扬，我们的体系绝对健全。下面的人不看，没有应用，这就是一个公司病。
一定要有这种思想，基于痛点、制造机制、解决问题。
出现痛点了，事推动人更好，这样管理才是有效的，要不然就是瞎折腾。一些公司在日常研究管理上还有多大的提升空间，还有多少潜力可挖时，往往会感觉很无力。就是因为没有基于痛点去研究。
总 结
向管理要效益，不是一句空话。里面包含了种种苦活、累活、小活。但正是这种接地气的实干与智慧，才能构建高风险环境下，房企穿越炮火的核心竞争力。
让我们重温王焕玮先生十三条金句，并更期待他下次分享“双核五维三重联动”的独特心法。