洛克希德·马丁公司的创新灵魂 和 波音的“鬼怪工厂”
洛克希德·马丁的臭鼬工厂以企业化的经营与人性化的管理方式，带领一群积极进取的专业工程师不断地创新，激发员工的创造力，发展出美国国防科技中先进的武器产品，更以迅速、有效的成本控制著称于世，从而成为全世界从事高科技产业的大型公司所效法学习的标杆。
1943年，洛克希德公司33岁的总工程师凯利·约翰逊，挑选了23个最好的设计师和30个机械工程师在一个有恶臭的塑料工厂旁边建立了今后洛克希德·马丁公司的创新灵魂——臭鼬工作室。对洛·马公司来说，“臭鼬”不仅是一个研发分部或制造工厂的概念，它已成为百年洛·马公司的创新灵魂。从最初23名设计工程师发展到现在的45000人，约占整个洛·马公司人数的三分之一。
自由、自由还是自由
做自己喜欢的事是自由，喜欢自己做的事是幸福，相信每一位科研工作者都渴望得到如同臭鼬工厂的设计人员们所身处的这种工作环境：自由而高效。用时下流行的一句话说，就是“世界上最大的幸福莫过于，自由地做着自己喜欢做的事，还有人给钱！”臭鼬工厂的工作团队最让人眼馋的地方就在于，科研人员最大限度地拥有脱离事务性工作的自由。事务性工作缠身对高科技研发工作是不利的，科研工作一旦陷入数不清的繁文缛节之中就势必会牵绊有限的精力，这也是科研工作者们苦恼的地方。表现再好、本事再大的员工都会被沉重的会议文件和规章制度捆住手脚。凯利·约翰逊不喜欢长的书面报告，所以他限制任何给他的长度超过20页的报告。他也限制会议的规模，通常以15人或更少。
正如比尔·詹森在《简朴》(Simplicity)一书中所言，随着工作内容越来越复杂，工作模式就会从“做事情”逐渐转向“做选择”，组织的规章和流程，往往把员工拖进程序的“泥沼”，来回往复地从事着很多毫无创造力的事务性工作。而研发人员大多喜欢实实在在地做事情、做东西，厌恶做流程、做选择。凯利·约翰逊正是以这种“天高皇帝远”的自由、自治的“臭鼬工厂模式”，让研发人员脱离了条条框框。这样，研发人员可以根据项目本身的价值和个人喜好选择研究方向，可以不用担心朝令夕改的风险，可以自由地从事自己真正喜欢的工作。从143天完成美国第一架实战型喷气式原型战斗机XP-80的研制纪录，到先后放飞U-2、SR-71、F-117A等世界级著名军用飞机，再到成立之初就保持的创造力，这就是自由的力量。
创新魔力无处不在
臭鼬工厂的创新无处不在，大到整个工厂组织、结构的创新，小到某个产品、技术的创新，正是在这些创新动力的推动下，臭鼬工厂一路披荆斩棘。臭鼬工厂的成功首先来自于其组织创新。正像《臭鼬工厂传奇》一书中提到的，作为大企业内部的强大创新团队，其组织形式本身就是一种创新。正所谓“船小好调头”，组织小更利于创新“施展拳脚”；但同时，小组织大多会面临资源不足的困窘，在研发或是新产品引进上缺乏保障，不免会给创新掣肘。相反，组织大了，实力雄厚，利于创新突破；但规矩多、程序复杂一向是大组织的通病，这在很大程度上也抑制了创新。
臭鼬工厂之所以能够独领风骚，正是由于兼得二者之长。一方面，它有大组织为靠山，各种资源保障充足，可谓“不愁吃不愁喝”；另一方面，它又能以一种独立的方式运作，摆脱掉臃肿组织的诸多束缚，轻装上阵。臭鼬工厂的组织架构和管理方式打破了繁琐冗长的传统管理束缚，追求一种简单快捷、自由奔放的风格，为项目成员提供了很大的自由发挥空间，能够激发每个人的创新潜能，从而有利于尽快实现技术上的突破。“我希望能在设计师和制造者之间架起一个畅通无阻的交流渠道，给他们一个尽情发挥的空间，让创意的种子在这个地方盛开灿烂之花！”这是臭鼬工厂创始人凯利·约翰逊打造这个自由团体的初衷。
结构创新则以扁平化的简单结构，达到了立竿见影的直达效果。臭鼬工厂是一个决策者直接领导下的独立部门，领导层可以迅速作出主要的技术决定，不需要向上级部门汇报，洛克希德·马丁公司的管理层也很少对这些决定说不。如此一来，就可以节省很多不必要的时间，整个工作过程也不会受到其他部门的打扰，流程简单而顺畅。
创新的方式方法纵有千种万种，归结到最后，有一点不容小觑：鼓励创新，就必须要有欣然接受失败的准备和勇气。在臭鼬领导人们看来，“只要你正在做知道怎么去做的每件事情，即使失败了也无所谓。从头再来，重新努力，重要的是要从失败中学习。失败的同时也是在挑战极限。如果你没给你的人尝试失败的机会，那么你对他们是不公平的。”
创新需要“鬼怪”式人才
任何技术创新的前提是：组织方式与管理方式的创新，否则，技术创新永远是一句空话。臭鼬工厂第二任总裁本·里奇（Ben Rich） 说过一句话：“好人能不能得不到好报？简单地说，不能，如果是每天要和五角大楼打交道的话。”这句看似玩笑的话却道出了组织创新的内在原因：任何大机构以及大项目，到一定时期就陷入“和五角大楼打交道”之类的事务性工作，以及数不清的繁文缛节，本事再大，也会被文牍和规章捆住手脚，所以你可以是个好的员工，但得不到好报。
借用这个说法的逻辑结构，“埋头苦干”“奋发图强”就能有持续的技术创新能力吗？答案显然是不能。臭鼬工厂躲避的不是公众关注，更多的是组织本身，以及组织所限定的工作模式。
从约翰逊开始，他在公司最高层支持下创建了这种模式，他和整个团队是这种创新模式的获益者；他之后的每一位继任者，不但是获益者，更担负着不让这种创新基因消逝而僵死的重任，其间，每一个成员既是获益者也是监督者，也是更好机制的推动者。通过70年、3到4代人的淘洗与习惯，早已形成思维习惯和工作习惯。这时，组织的生命力和能力已远大于任何一个人的能力。
有一种信念意识是成功企业都具备的，不然，它很难历经百年风浪仍然动力十足。波音公司之所以“乐此不疲”地制造风险，进行创新，那是因为它在创业初期就给自己定下一个宗旨：“谁都不应该以'做不到’这一说法来排斥新颖的创意。我们的工作就是持续不断的研究和试验。我们不能错过飞行和飞行设备新的进展。所以波音公司不会等待外在环境要求时才去创造。”波音公司董事长、总裁兼首席执行官詹姆斯·迈克纳尼说，创新的勇气来源于鬼怪工厂，来源于鬼怪工厂的领导者和工程师们。
纵观鬼怪工厂管理者，在管理者的资质方面都有相当的共通点，即坚定支持创新，拥有果断的执行力和决断力，顺应新时代下航空航天变革的要求，放手开拓一个又一个新的领域，以创新赢得挑战，为百年波音的传承、壮大与发展注入持续不绝的强脉生机。
臭鼬工厂的14条规定
臭鼬工厂的14条规定，其中一半规定可以应用到任何创新研发项目，并且这些规定非常实际，有极高的可操作性。
第一，项目经理应具有项目全部管理权，他应该向部门总管或者以上的领导负责。
第二，军方和承包商方都需要准备小且有足够权利的项目团队。
第三，与项目有关的人的总数应该严格控制，使用少而优秀的人 。
第四，必须提供一个简单的图纸设计和发布机制，并能灵活地通过它修改设计。
第五，报告越少越好，但重要节点和工作必须自始至终贯穿记录。
第六，每月都要做已花费成本计算和整个项目的成本估算，不要让客户的项目远超预算。
第七，认真筛选分包商，招标来的往往比指定的好。
第八，臭鼬工厂现有的检验已经通过了空军和海军的认证，达到了现有军用标准，一定要沿用到新项目上。将基础的检验交给分包商做，不要重复做这么多检验。
第九，供应商必须负责他所供应的产品在项目各个阶段的测试，直至试飞。他必须从项目最初阶段就进行测试。
第十，硬件的技术指标一定要在签合同前明确。臭鼬工厂会预先清晰列出军事规格将不会被采用和不采用的原因和建议。
第十一，资助一个项目必须持续，这样供应商就不需要总跑银行去接政府项目。
第十二，在军事项目公司和供应商之间必须相互信任。在长期的合作基础上建立的信任可以将误解降低至最小。
第十三，必须严格控制外部接触项目的人，需要设定相应的安全权限。
第十四，由于参与项目的工程师和其他方面的人员都比较少，支付奖金和薪水就要按照绩效而非人员数量。
成功的创新团队大都如此。波音也有类似的“鬼怪工作部”，这种模式其实在上世纪五十年代开始逐渐在大企业的组织结构中流行，商业化公司里成功的“臭鼬模式”不胜枚举。
那些被后人归纳总结为“臭鼬管理法”的金科玉律，也已经冲破航空航天领域，并在工业、商业等众多领域的企业管理中发挥其作用。Polo Alto实验室、美国AT&T的贝尔实验室，“曼哈顿计划”、IBM的“国际象棋项目”、BMW的“i项目”等如雨后春笋般崛起，这些都是商业化臭鼬工厂的典型代表。
实践发现，高科技研发本身就是一项复杂的工作，越简单的工作模式、越简化的工作流程，越能够让研发人员更少地感受到来自组织制度的限制，从而更加自由地思考解决方案，高度专注于工作。 （文章根据军工管理观察整理）
波音的“鬼怪工厂”
波音公司的企业文化强调创新与变革。其年度报告曾提及，公司给予员工的知识和技能不仅仅要让他们去应对变革，还要引领变革，主动推陈出新。“鬼怪工厂”可以说是波音创新的源泉，它浓缩了百年波音敢为人先、高瞻远瞩的精神，规划、影响着波音的未来。
在美国航空航天业界，洛克希德·马丁公司的“臭鼬工厂”（Skunk Works）是创新研究与研发机构的开创者和集大成者。其创新理念和运作模式在全世界得到了肯定和推广，成为企业自主创新机构的代名词，处于时代的浪尖上，是前一种类型；而在强大的波音帝国众多军民用产品背后那个神秘的技术推手——“鬼怪工厂”（Phantom Works）却几经坎坷，虽屡败，亦屡战不馁，求铸利剑，享誉国际，显然属于后一类。
在美国，有4000多名“鬼怪工厂”的员工投身于这项创新事业。他们从事着近500个高科技项目的研究，许多创新技术能够为未来航空航天业的发展节约大量的时间和成本。然而直到今天，“鬼怪工厂”依然是正如其名，如幽灵般“犹抱琵琶半遮面”，没有公开而系统的介绍，保持着一种低调而神秘的气质。
一流的企业必须有一流的创新
一流的企业必须有一流的创新。技术创新是大型企业的立业之本，只有拥有核心技术，波音才能实现全球生产而不必担心技术外移。以创新保持优势，始终是波音公司发展战略的核心。
创新的前提是要创造一种勇于承担风险、勇于拥抱失败的学习和工作环境。“鬼怪工厂”创新的主体是整个团队，引领团队突破重重难关，最终将创新理念孵化成现实的则是管理者。“鬼怪工厂”的历任管理者都是创新文化的信仰者。他们相信：创新是一种团体项目，而不是个人项目；创新不是纯粹的技术创新，在每一个领域都能够和应当创新；大多数创新来自循序渐进的革新，而非飞跃式进步；大多数创新的源泉都是来自对客户的深入了解；需要有魄力对许多项目及早说“不”，同时集中精力大胆推进其他项目。
为不断激发员工的创新潜能，“鬼怪工厂”专门设立了一个由公司内部资深科学家和工程师组成的团队，了解限制技术创新的相关问题，并负责挑选、评估、资助和培养好的创意，从而为众多系统发展出新技术。与洛克希德公司的“臭鼬工厂”类似，“鬼怪工厂”采用了一种被称为“管道”的概念来确定创意的发展优先权并支持创意的成长，以“把树苗培养成小树，再培养成大树”的方式进行阶段性筛选。
鬼怪工厂的“I2I”创新法
作为需要大量创新点子作为发展基石的机构，“鬼怪工厂”开发出一套名为“I2I” (Ideas to Innovation)的创新方法。“I2I” 是一套类似头脑风暴的创新方法，被“鬼怪工厂”广泛应用于内部管理。
典型的“I2I” 创新活动的一般流程是：（1）发起人利用商业软件（如Idea Central）发布需要的创新内容，征集所有员工的意见；（2）活动开始时就对全公司范围内可以征集创新意见的目标参与者进行定位；（3）参与者在网页上提交创意以及创意所需的支持文件，提出问题和建议，并对其他人的创意进行投票；（4）在整个活动过程中，发起人对参与者的提议进行审查，并选出最具潜力、创造性和可行性的方案，再提出问题，进一步明确方案细节，完善方案。
“鬼怪工厂”的管理人员认为，“I2I” 方法对于员工来说，是最能发挥其聪明才智的有效方式，而对于企业来说，则以前所未有的深度、广度高效利用了人才的专业知识，节约了大量的时间和成本。
此外，“鬼怪工厂”并不受既定业务规划的限制。它注重获得和培养创意，广泛开展外部与内部的创新合作，其关键能力不仅在于能创造出新的技术解决方案，还在于能提出新的应用概念，以充分利用新技术带来的优势。“鬼怪工厂”试图从各种来源获得创意，包括员工、客户、大学和供应商等。为了实现创新目标，“鬼怪工厂”经常与大学开展合作，以赢得政府的研发合同。通常情况下，一旦一个项目进入了系统设计和发展阶段，“鬼怪工厂”就会将项目和团队转交给波音其他相关部门跟进。