坚持市场导向的创新方向 | 《洞察》15周年
温故知新——《华夏基石管理评论（洞察）》杂志创刊15周年
“我是谁”“为谁创造价值”“我们如何创造价值”。2006年，《华夏基石管理评论（洞察）》创刊号卷首语提出这三个命题。显然，作为中国本土管理咨询业开拓者、华为基本法起草小组组长，本土成长起来的管理学者，彭剑锋教授认为在咨询创造价值之外，有责任唤起中国企业对管理的重视，引导中国企业家一起思考上述哲学命题， 完成对企业的顶层设计与系统思考，管理智启未来。
15年来，抱守初心，秉持责任，华夏基石专家团队在彭剑锋、包政、吴春波、黄卫伟、施炜、杨杜、孙健敏等管理大家领衔下，坚持将咨询与研究相结合，根植本土企业成长实践，原创中国管理思想，以《华夏基石管理评论（洞察）》为平台和渠道，创作了数百篇文章和数本管理著作，为中国管理模式探索做出了贡献，也得到了客户企业的普遍认可。在《华夏基石管理评论（洞察）》创刊15周年之际，我们邀大家重温华夏基石部分经典原创文章，感受时代发展的脉搏和企业管理进步的温度。
“与客户共同成长，为客户创造价值”，我们仍在路上！
作者 | 黄卫伟，中国人民大学教授、博导，华为首席管理科学家，华夏基石领衔专家
来源 | 华夏基石管理评论 guanlizhisheng2015
合作 | 010-62557029，13611264887（微信）
《华夏基石管理评论（洞察）》第三期
2007.03
本文《坚持市场导向的创新方向》，刊载于《华夏基石管理评论（洞察）》第三期，2007年3月。
创新，一直以来都是一个经久不衰的话题，虽经历着时而风靡，时而平静的周期性循环，但始终未曾脱离人们的视线，成为学者、业界共同关注的对象。然而仅有关注是不够的，关于创新的实践却不尽如人意，乏善可陈，成果更是寥寥无几，似乎也确实缺少有效的方法帮助企业有力度地执行创新。那么我们在呼唤创新的同时，到底应该如何正确地理解创新？如何实践创新？
企业创新成功的标准是商业成功
第一，什么是商业成功？实质上就是使顾客满意，同时使企业赚到钱。
这个观点看上去有些老生常谈，甚至有人可能会觉得这还用说吗？其实，正是因为商业成功这个标准，才能真正将企业创新与国家创新、大学创新、研究机构的创新区别开来。许多企业可能都有过这样的教训，由于没有以商业成功来衡量创新，结果使企业的创新走入盲目技术崇拜和为创新而创新的误区，最终是技术专家而不是企业家在主导着企业的创新过程，使得本来就不足的研发经费，大部分浪费在没有商业价值的项目上。另一方面，许多大学和国家级的科研机构却把商业成功作为追求的目标，科研成果不充分地向社会开放，不市场化，而是自己成立公司，将国家资助的创新成果体内循环，自己关起门来搞产业化。结果是教授办企业，又想做学者，又想做企业家；企业没有搞好，教学和研究也荒废了，浪费了科研人员的宝贵年华。
另一个原因是，正是商业成功这个标准才能将企业创新是什么和企业创新不是什么区别开来。
企业创新是什么？或者说从商业角度应该怎样定义创新？美国已故的著名管理学家彼得·F·德鲁克对创新的定义是，“创新是一种赋予资源以新的创造财富能力的行为。……任何改变现有资源的财富创造潜力的行动，都构成创新。”显然，创新是具有经济含义的行为，企业创新就更是如此，它本质上是一种商业行为。
第二，以商业成功标准来衡量企业创新，有助于我们辨明企业创新认识上的误区。
我们看到，企业创新不仅仅是技术创新，更不等于技术领先。令人尊敬的、产生过众多诺贝尔奖得主的贝尔实验室，它在技术上不能说不领先，但仍然不能挽救朗讯公司的业绩下滑，最终落得被阿尔卡特并购的结局。贝尔实验室的技术创新曾经支持了AT&T的繁荣，但技术创新一旦偏离商业成功的目标，它甚至可能导致企业的衰退。
其次，企业创新不是动不动就另辟蹊径、另起炉灶。对于创新来说，更重要的是继承与学习，甚至是模仿。现在上上下下都在谈创新，模仿反而没人敢提了，好像模仿低人一等似的。但实际上，中国企业的创新之所以不能形成重大突破，很重要的原因之一是我们模仿得还不到家，还无法通过模仿真正领会他人创新的要领。一个典型案例就是，华为公司在引进IBM的业务流程体系时，开始时很不习惯，有人想改。公司基于此明确提出“先僵化、后优化”；“穿美国鞋，削中国脚”的引进方针。事实证明，正是这种老老实实的模仿和学习，才使得华为真正建立起了一套世界级水平的现代管理体系。
再次，企业创新不是动不动就将组织、流程、制度推倒重来，不是频繁地变革。企业创新更多的是一种改良，是沿着既定方向持之以恒的改进。例如华为公司每隔几年就要请国外知名咨询公司对其进行管理诊断，咨询公司最初提出的组织方案都要对华为的组织结构进行大的变革，但华为公司始终采取虚心倾听，谨慎行事的方针，至今公司发展到超过5万人，但在组织上一直没有采取过剧烈的变革，总是在一点一点地改良。这种坚持改良的方针，使公司避免了由于剧烈变革带来的混乱，使业务流程在稳定的基础上不断优化，从而保证了公司业绩的快速增长。
最后，企业创新不是在一种亢奋的组织气氛中实现的，而是需要一种平和的组织气氛，这有利于深入思考和充分讨论，有利于各种不同意见的发表。华为公司将这种状态称为“静水潜流”。
也许有人会担忧，强调商业成功会不会造成企业在创新方面的短视和急功近利？这确实是可能的，尤其在中国目前市场经济的各种法规和管制机制还不健全的时期，这种担忧是有理由的。不过这要看企业是追求短期的商业成功，还是长期持续的商业成功。中国的改革开放和市场经济发展至今，机会导向的暴富机会已经越来越少。市场的自然法则正在发挥着越来越大的作用，国内市场竞争已经进入拼实力、拼管理、拼技术积累的阶段，不创新、不靠长期专注于提升核心竞争力，将很难在市场上生存。
如果接受企业创新成功的标准是商业成功的观点，那么企业创新成功的关键是什么呢？答案是准确把握顾客需求。
准确把握顾客需求是创新成功的关键
整合营销的创始人唐·舒尔茨（Don Schultz）曾经预言，“零售商未来的成功模式只有两种，一是沃尔玛（Wal-Mart）模式，即通过提高供应链效率，挤压上下游成本，以价格和地理位置作为核心竞争力；另一种是德士高（Tesco）模式，即通过对顾客的理解和良好的客户关系，将顾客忠诚计划作为企业的核心竞争力。没有第三条中间路线可走。”
如果从企业的整体角度来考察核心竞争力，我们可以发现，技术能力、设计能力、分销能力、制造能力，……，这些能力固然很重要，但还需要一种能力将这些专业能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。这种能力是其他诸种专业能力的核心，是灵魂。那么，这种能力是什么呢？我认为，是深入理解和准确把握顾客需求的能力。
例如，动辄投资十几亿元开发的新型轿车，促销活动铺天盖地，但消费者就是不买账。是因为产品设计工具不先进？还是焊接线上的机器人太少？都不是。原因很简单，是因为它不符合中国消费者的需要。这样的尴尬案例在我们身边发生得实在太多了。商品住宅都是钢筋水泥造的，怎么有的楼盘买主连夜排队争购，有的门可罗雀，无人问津？做手机的企业大概都有这样的体会，每年平行开发的手机新品都不会少于十几款，但哪款成功却说不准，但只要有一款获得巨大的成功，当年收入和利润计划的实现就有保证了。世上的事有时就是这样不可思议，失败了不知为什么失败，成功了也不知为什么成功！可见，要准确把握住顾客的需求真难。
因此坚持市场导向的创新，首先是准确把握顾客需求，其次才是突破关键技术。
那么，怎样提高企业准确把握顾客需求的能力呢？
第一，长期贴近顾客，深入实际。还是那句老话，要走知识分子与工农相结合的道路。企业一旦脱离顾客，创新的灵感就会枯竭。在企业内部要将深入接触顾客制度化。例如，规定高层主管和研发项目经理每年必须至少拿出四分之一的时间访问顾客，了解顾客需求；要在企业内部建立有序流动的人力资源管理制度，推动研发部门的主管和市场部门的主管轮换任职。总之，企业的任何一个部门，如果业务不能直接接触顾客，就要创造让他们接触顾客的机会和途径。
第二，建立顾客导向的组织，打通从顾客到顾客的端到端流程。近年来国外企业中流行的集成产品开发IPD管理体制、产品经理制、产品线组织体制等，其基本特征就是建立跨部门、跨职能的团队，甚至吸收顾客进入研发管理团队，采用项目管理方式，对端到端的交付和最终成果负责。这已经成为企业组织演变的大趋势。
第三，坚持实事求是的思想作风。办企业，想问题，都不能脱离国情。什么是我们的基本国情？就是我国有13亿人口，人均GDP刚刚接近2000美元。人民日益增长的消费需求和生产力发展水平的矛盾十分尖锐，既在高层次上存在巨大缺口，又在低层次上严重过剩。中国消费者消费观念新，但平均收入水平低；既追求时尚，讲求体面，又对价格很敏感。这叫做供给与需求的不对称结构。这种不对称性，使我们无法照搬西方的创新模式，不能脱离实际闭门造车。
华为公司总裁任正非先生常告诫他的高层领导，企业高层领导的责任就是三件事：布阵、点兵、陪顾客吃饭。访问顾客，巡视市场，始终应排在企业家日程的最重要位置。深入理解顾客需求，随时把握市场变化，是企业家最重要的责任。企业家之所以为企业家，就在于他身上永不枯竭的创业精神；这种创业精神的源泉来自于他对市场的敏锐感觉。当这种感觉开始迟钝的时候，企业就开始走下坡路了。
现今我国企业正面临跨国公司的全方位竞争，若说我们比外国公司在哪方面占有优势，那就是我们更了解中国的消费者。但我们是不是真正认识到了这一点，并真正采取了有效措施，不断强化这种最难模仿的核心能力了？显然还做得不够。
中国经济连续二十多年高速增长，使得能源、资源、交通、关键技术、重大装备等处处遇到瓶颈。每个瓶颈背后都是一个巨大的规模市场，这是企业创新要把握的市场大方向。
瞄准大市场，坚持高投入
有人将创新视作赌博。我们承认创新存在风险，但创新不是赌博。
从技术角度看，创新是在长期积累中的厚积薄发，是百尺竿头更进一步，从这个意义上讲，创新不是赌博。赌博是完全随机的，赌博的经验是无法积累的。
从市场角度看，尤其对于那些已经成为中国经济发展瓶颈的环节，看得很清楚，因此，这类创新不能说存在市场不成熟的风险。
胡锦涛总书记在全国科技大会上的讲话中指出，“提高自主创新能力，要紧紧扭住为经济社会发展服务这一中心任务，把握科技发展的战略重点，着力解决制约经济社会发展的重大科技问题。要把发展能源、水资源和环境保护技术放在优先位置，下决心解决制约经济社会发展的重大瓶颈问题；抓住信息科技更新换代和新材料科技迅猛发展的难得机遇，把掌握装备制造业和信息产业核心技术的自主知识产权，作为提高我国产业竞争力的突破口；把生物科技作为未来高技术产业迎头赶上的重点，加强生物科技在农业、工业、人口和健康等领域的应用；……”。等等，这些都是摆在那里的大市场、大机会。
只要瞄准大市场，聚焦大机会，敢于高投入；顺应市场的发展潮流，顺应社会的发展潮流，顺应技术的发展潮流，就无大险可冒。
如果说企业创新确有风险的话，实际上是新产品投入市场时机延误的风险，结果让竞争对手抢先占领了市场。而产品投入市场时机的延误，除了在某些情况下是由于我们起步晚以外，更主要的是由于投入强度不足造成的。没有投入强度，就没有新产品开发的高速度。而如今我们的问题正是在可预见的、甚至是明摆在那里的大市场、大机会上，创新的投入严重不足。例如，本来是500个人的开发项目，你只投了200人开发，当然会贻误战机。我们强调企业创新成功的标准是商业成功，而后者越来越成为一种速度的竞赛。因此从这个意义上讲，企业创新的风险，实际是对于大市场、大机会投入不足的风险。
在投入强度方面，华为公司的成功经验是实行“压强原则”。在《华为公司基本法》中关于研发投入的规定是，“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例（第二十六条）；我们坚持'压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破（第二十三条）。”华为公司是这样说的，也是这样做的。十几年来坚持不动摇，终于在网络设备的主要领域，达到了世界主要通信设备制造商的水平。
在加大创新投入强度上，大企业有义不容辞的责任。有人认为，中小企业是创新的主力，把创新和创业划等号，其实这并没有反映企业创新的事实。大量的中小企业的确能够不断涌现出新的创意、原始的创新，但创新的商品化和产业化，还需要依靠大企业。
大企业要为国计民生的紧迫问题做出重要贡献，这既是大企业的责任，也是大企业的发展机遇。大企业应当多做大企业才能做的事。那么，什么是大企业应当做的事情呢？我的看法是：
第一，大企业要瞄准大机会、抓住大机会。只有抓住大机会，才能改变产业的竞争格局，才可能成为世界级企业。什么是大机会？胡锦涛总书记在讲话中指出的，那些制约我国经济社会发展的重大瓶颈问题就是大机会；他提出的自主创新的八大重点就是大机会。大机会的特点就是具有可预见性、成为产业共识的机会。即使是一些代表未来发展方向的、前瞻性的机会，只要它是大规模的、世界性的商业机会，就不会是突然出现的，都是可以预见的。类似像数字电视、第三代移动通信甚至下一代移动通信这样的商业机会，都是在其到来之前就已形成了业界的共识。大企业必须为这样的大机会做好准备，敢于在这样的机会上高投入。一个领导大公司的企业家或经理人能够在自己的事业生涯中赶上一次这样的大机会是很幸运的，所谓时事造英雄。
第二，大企业要拓展市场生存空间。小公司可以生存在市场夹缝里，或是某个细分市场上，但大企业不行，大企业一定要有大市场支撑。例如，通信设备制造业的大企业一定是国际性的。2006年，爱立信收购马可尼，阿尔卡特并购朗讯和收购北电网络的3G移动业务，诺基亚收购西门子的通信业务，使得世界上除中国外只剩下三家跨国通信设备制造商。中国的通信设备制造商要生存，一定要拓展市场生存空间，加快国际化的进程。此外，在狭小的市场空间里，大企业还会受到小公司非对称竞争的损害，包括恶性价格竞争、不透明的渠道竞争、仿制的竞争等。因此，大企业必须有广阔的生存空间，否则难以实现持续稳定的成长。
第三，大企业要怎样抓住大机会？怎样拓展市场空间呢？从华为公司的实践来看，往往需要大胆地、适度地“错开相位发展”。也就是要在产业处于低谷和调整期时，利用大企业的资源优势和承受能力，敢于加大研发投入，通过并购等方式有计划地实行战略性扩张，占据有利位置。实际上，“错开相位发展”很早就是我国古代大商贾的成功之道。《史记·货殖列传》中曾将这种经营之道总结成两句话，“旱则资舟，水则资车”。这就是做大生意的模式。“错开相位发展”对小公司是不适合的，他们连生存问题都未解决，但对于具有战略意图的大企业来说，非此不能成就大事业。
第四，大企业要不断加强长期竞争优势的基础，也就是培育核心竞争力。对中国的大企业而言，培育核心竞争力不是战略方向选择问题，而是一个投入的决心问题。为了系统性地提升核心竞争力，在起步阶段，大企业需要选择一、两项前瞻性的、难度较大的项目，组织力量啃几个硬骨头。不为短期的收益，只为锻炼队伍，建立一个高起点的平台。这也许就是《老子》中所说的“大巧若拙”。
第五，大企业要建立基于IT的先进的管理体系，以驾驭随规模增长而非线性增大的复杂性。复杂性的增加是效率下降和对市场反应速度下降的主要原因。小公司经营灵活，虽然管理乱一些，但还可以生存。但大企业仅依靠经营决策正确，管理却跟不上，照样会垮掉。管理水平的差异反映到销售利润率或投资回报率上，就是与业界最佳公司差几个百分点。这种差异的影响在产业的繁荣期还不明显，但在萧条期，就可能是致命的。当今和未来的企业管理体系和业务流程体系基本上都是建立在IT基础上的。因此，为了保证管理的进步，对IT的投入费用要像对研究与开发以及对市场的投入费用那样，明确其占销售收入的固定比率，作为公司的一项基本政策坚持贯彻执行下去。
那么，什么是大企业应当做且只有大企业才能做的事呢？就是长期思维，长期决策，长期投资，长期行为，长期利益。大企业要坚决拒绝机会主义。
国家竞争力的核心来自于该国大企业的竞争力。中国是有条件产生世界级大企业的国家。我国人口众多，经济总量大，市场潜力巨大，而且国内市场的回旋余地也很大，这些都有利于造就大企业，有利于增强大企业的抗风险能力。
改革开放以来，我国经济经历了二十多年的持续增长，持续涌现了一大批有一定规模和实力的企业。但是无论国家经济、社会发展还是企业的发展，都面临怎样解决大而不强、丰而不富的问题。解决这些问题只有转变经济增长方式，加大创新投入，加强自主创新能力，唯有如此才能推动经济社会进入新的、可持续的发展阶段。
编辑 | 郑颖
排版 | 郑颖