经营者开门三件事
关键词：经营者、培人、选人、换人
你的企业是这样的吗：问题就像孙悟空七十二变，变了花样地层出不穷，每天面临铺天盖地的问题。产品质量问题，用户不断投诉；部门之间隔离墙太高，对待问题推诿扯皮，不能主动向前一步，缺乏主人翁和利他意识；研发人员新产品研发没有成本和时间概念，新产品发布一拖再拖。销售缺乏新领域拓展意识和强烈的进取心，市场份额只能维持甚至萎缩；供应商关键时候掉链子；员工工作好像不太上心，全公司只有经营者一个人急……以至于现在企业运营举步维艰，产品成本下不来，交付速度上不去，利润微薄甚至亏损，账面上看似赚了一点钱好像都交给库存了，就这样，市场合同还拿不到......不做，死，做，也死，百病缠身却一筹莫展！企业经营者只好卷起袖子，赤膊上阵。一会儿像销售人员一样跑市场，一会儿像技术专家一样抓研发，一会儿像生产专家一样抓生产、一会儿像财务行家一样抓资金、一会儿抓物料、一会儿抓供应商、一会儿抓项目、一会儿抓6S、抓推诿扯皮......等等，事无巨细。经营者披星戴月，把80%的精力花在具体事务上，今天灭了这个火，明天灭那个火，当时的成就感肯定是有的，因为经营者动用的资源可不是一般二般的。可是长久一回顾，结果是按下葫芦浮起瓢，放松片刻转头马上死灰复燃，企业还是陷在亏损的泥沼中，不能自拔。真是野火烧不尽，春风吹又生，一年到头忙忙碌碌，到头来还是一场空。这都是经营者不信任自己选拔的下属结果，凡事喜欢事必躬亲。既然你是统帅，就必须转变凡事躬亲的思维，安排合适的人负责相应的工作就尤为重要，因为你不能再像从前一样，一个人一骑绝尘式的工作。2011年5月，普华永道对全球CEO开展第14次年度调查，结果显示，CEO的优先任务是管理人才，并且75%的CEO计划在未来12个月内，对自己公司的人才管理策略做出“一些变革”和”重大变革“。实际上，经营者开门只有三件事情：培人、选人、换人，做不好这些，所有的目标和设想都将是空中楼阁。
一万年太久只顾朝夕，这大概是很多经营者的内心想法。培养人才，只能1年、3年以后才能出成果，如果培养方法、机制不对，还不一定能够出成果。经营者也许有自己的想法，一是自己的任期即将到期，远水解不了近渴，也不想替别人做嫁衣。二是培养人是一个麻烦事情，费钱费时费力，现在的工作已经捉襟见肘，哪有功夫弄这个。21世纪，最贵的就是人才，企业之间竞争就是企业之间人才的竞争。对于企业而言，人是第一生产力，员工是一种必须发展的资产，因为只有人能够思考、解决和改进问题，不是生产机器，尤其在当今机器人大行其道的今天。不幸的是，在大多数企业，人力资源培养向来不是企业关注的重点，对人的要求是能够召来可用就行。韦尔奇说过;通用电气的核心能力不是制造产品，也不是它以两位数的速度增长的能力，而是它对人才的培养，了不起的人才最终会使目标实现。韦尔奇作为CEO，其70-80%的时间都花在人才上。大野耐一晚年时候也曾说过：我痛苦地体会到一件事情，企业往往忘了培训的重要性，实际上，如果缺乏适当的培训，任何目标，不论多小，都不可能达成。培养不是经营者口中重视的口号，需要企业付出真金白银，需要经营者经年累月的关注，需要全体员工统一认识，方能修得正果。克罗顿维尔是通用电气有名的管理培训中心，群策群力、六西格玛、电子商务等管理变革都是首先从这里碰撞、发起的。韦尔奇平时工作非常忙，但每个月要访问克罗顿维尔培训中心两次，要与每一个班级的通用电气管理人员共度一段时光，数以千计的通用电气各级领导者都在克罗顿维尔接受过培训。即使在通用电气削减成本过冬阶段，在公司一片要求关掉克罗顿维尔培训中心的呼声中，韦尔奇依然投资4500万美元对它进行升级改造，向全公司传达了一项精神：我们要瘦身，但不会克扣公司的智力投资。《财富》将克罗顿维尔培训中心称为“美国企业界的哈佛大学”，不仅通用电气自己人才济济，很多企业的CEO出自通用电气。当然，这项工作也没有令人失望。1981年，韦尔奇接任第八任通用电气公司总裁，在他带领下的GE创造了一串串令人啧啧称奇的业绩。GE的市场价值从1981年的120亿美元增至1995年的1570亿美元，1998年的2800亿美元，最后到2000年的4000亿美元，一跃成为全球最强大的公司。连续几年，GE被《财富》、《福布斯》、《商业周刊》等多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司。实际上，很多企业经营者平时事必躬亲的那些事，都是下一级管理者没有守好关隘的结果。因为他们要么带病上岗，要么能力不济，要么培训教导不够，因为梯队人才欠缺，导致企业无人可用，这些才是经营者需要深深思考的地方。好在国内企业已经在觉醒，1999年，海尔成立海尔大学。2005年华为成立华为大学，一座不像大学的大学，却为华为培育了一批批能征善战、团队高效协同的“狼性”队伍，他们为华为开疆扩土，从跟随者到无人区立下了汗马功劳。还有腾讯大学、湖畔大学、联想管理学院，还有天正集团的天鹏班（高管）、天鹰班（中层）、天鸿班（员工）等，企业对员工的培训工作上升到了一个前所未有的高度。
任何问题都是管理问题，任何管理问题都是人的问题。选好人、选对人，这件事也只能是经营者可以干。人的能力有大有小，人的情商有高有低，人的责任心、事业心也有高有低，这无可厚非。一个手掌伸出来，五个手指有长短，俗话说尺有所短，寸有所长。管理者必须在一个企业、一个团队必须选拔出得力的中层或下级管理者，一是更好、更细地去管理细分工作和区域范围，二也是培养未来不同层级的接班人。这里对于企业管理者最重要事情就是人岗匹配问题，坚决不能因人设岗，坚决不能裙带提拔。一个组织的负责人做事首先第一步要有逻辑，要分得清若干事情的轻重缓急，不能东一榔头西一棒，或是索性自己一个人蒙头干。有些企业，人力资源很弱，不知道如何提拔该业务领域的人才，拱手将干部选拔权利全权交给了业务部门。如果不首先打造强大的人力资源职能，那么人员的错选、错用将不可避免，往后那些事必躬亲的事情基本上都是缘木求鱼。人是一个企业最重要的资产，不像20、30年前，在物质匮乏的年代，设备资产是一个企业最重要的资产。一是道德品质，就像稻盛和夫说的，人生·工作的结果=思维方式x努力x能力，努力是勤奋，能力是业务素质，他们两者相乘的数值取决于前面的思维方式。正面的思维方式即是道德品质，要正直、不撒谎、有诚信、关爱他人，那思维方式=+1，后面的一切才有意义。负面的思维方式即是品行不端，所有表现与上面恰恰相反，那思维方式=-1，后面的数值越大，负的越多，两者结果天壤之别。也是就是人们常说的，有智慧的坏人破坏力更大。干部讲究正气，为人正直，乐意协同和配合，能够为同伴和友军做到胜者举杯相庆，败者拼死相救。华为有一个道德审查委员会，若发现一个干部这方面有问题，一定是一票否决。二是业务能力，这方面是一个显性能力，从其历往履历和工作绩效就可以看出。静态的如学历、毕业学校、职称、荣誉等，动态的如在实际工作过程中表现出来的组织力、协调力和领导力等，从动、静两个方面观察，一般能够了解十之八九。三是逻辑力和创新力，前面两个能力代表过去和现在，在当今技术快速迭代和信息瞬息万变的今天，管理岗位首先最亟需的是逻辑力。要看清事物运行背后的逻辑，从而纵观全局，预测未来趋势，可谓得逻辑者得天下。既然是管理者，基本上经常与方案、计划、任务打交道，上执行公司以及上级领导交办的任务，中协调与配合上下游部门的工作，下指导部门员工开展工作。由于涉及面较广，员工数量众多，所以你必须有逻辑的去安排事务，不能打乱仗。变革年代，不学习都是一种退步，只有与时俱进或走在时代的前面，才有创新能力，这个能力决定了企业的未来。各个业务部门负责人都能按照这个原则、标准来选拔人才吗，不太可能，即使有那也是个别，毕竟术业有专攻，千人千面。企业不需要经营者干多少事，选对人即可，当然薪酬得相应配套，不能既让马儿跑，又不让马儿吃草。自己选的人，要充分授权，否则不要提拔。管方向，管结果，不能只紧盯着细节，亦步亦趋肯定不行，一是没有这个精力，二是也让下属困惑。
人无完人，金无足赤，经营者也是人，也有察人失准的时候，这也不是什么大不了的事情。既然察人失准，一年之内必须换掉，否则一颗老鼠屎，坏了一锅粥，或是人家志向并不在管理，每一天都是煎熬，现在企业运营讲究高度协同，还会严重影响上下游部门的工作，及时撤换对其对企都是好事。不仅撤换管理人员，也会撤换一般员工，韦尔奇为了保持企业的活力，他推崇“活力曲线”原则，每年淘汰10%的落后人员，在整个企业人力管理中形成鲶鱼效应。官场上有学而优则仕（官），企业里有技而专则官（管），企业界干了很多拉郎配的事，效果反而适得其反。把一个不擅长管理的技术人员，硬摁到管理岗位上，不仅管理一塌糊涂，而且浪费人才，暴殄天物，搞不好还分道扬镳。经营者必须谨慎对待技术专家、业务专家转向管理岗位的辅导、培训和沟通，因为有的一些业务牛人并不适合当管理者。华为以前有一个技术人员孔令贤，因技术能力突出，连胜三级走向主管岗位，但随后一方面因管理能力不够，另一方面公众聚焦，压力反而巨大，最后辞职移民了。事后任正非还在非公开场合道歉，呼吁他回来，可以让他专心从事于技术工作，但为时已晚。不能人尽其才，是人力资源部门的渎职，更是企业的巨大损失。裁员、撤换并不是一件大不了的事情，目的就是因才施用，要么你有其他能力，把你安排适合的岗位上，要么你没有能力，接受再教育、再培训，重新上岗，如若还不行，只能面临被下岗的命运。韦尔奇认为现在端掉一些不能适应岗位人的饭碗，轮岗、下岗甚至辞退还算慈悲，总比到了他们过了50岁以后才让他们无所归依更好。当下有一句话说得非常贴切，现在这个社会淘汰一个人，都不会跟你打招呼，并且淘汰你的时候，往往在你上有老下有小，有房贷有车贷的时候，即45岁现象，可以说一击即溃，又听说现在已经变为40岁了。任何事情都有双面性，裁撤对于双方都是一件痛苦的事情，但它也是变相地促进人员奋斗，对于双方又未尝不是一件好事。坏消息还是早知道的好，用韦尔奇的话讲：早裁撤比晚裁撤好。同提拔人相比，裁撤人是需要智慧和勇气的，这件事情除了经营者，谁又能越俎代庖？韦尔奇把全体员工分为20%的“明星员工”、70%的“活力员工”和10%的“落后员工”，表现最差的那部分必须走人。他经常借用体育运动作比喻，所有团队都要淘汰名词排在最后10%的选手，企业经营管理也是一样。任正非非常认同韦尔奇的“活力曲线”，在华为，被裁掉的人有两类：一是无法接受华为的企业文化，没法适应快节奏、高压力和常加班；二是在华为待的时间久了，工作能力和积极性下降，不能主动提升的。任正非曾说过：“排在后面的人一定要走，给有才能的人和外面的人才腾地方。许多独生子女很娇气，我说独生子女回去找你妈妈去，我们送你上火车，再给你买张火车票，回去找你妈去，我不是你爹也不是你妈。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。”一切所谓的高科技、好产品、高品质、卓越管理、基业长青等等等等，都源于此。一切红海产品、质量低劣、管理粗放、亏损倒闭等等等等，也是都源于此。有一位熟悉的公司老总说过：若下属扯皮官司打到我这儿，不换流程就换人!韦尔奇曾经说过：领导，领导的工作就是天天一手拿罐水，一手拿罐肥料，四处溜达，好让事物都欣欣向荣，偶尔也要修剪修剪。一个合格的经营者要多管人，少管事，事有无数，而做事的人就那么几个。早在100多年前，美国泰勒就指出：选择正确的员工比战略规划、目标制定、组织流程、绩效考核都要重要，人是解决一切问题的源头。经营者干什么，就是一天到晚，一手拿着水勺，一手拿着肥料，到处浇浇水，施施肥。经营者向左，凡事躬亲，还是向右，依靠团队，全在经营者您的心中，您的手中。
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