网格化客户服务模式探讨
供水企业客户服务模式的发展演进过程，是国内供水行业服务渐次升级的一个具体体现。也是供水企业逐步发展进步的一个表征。
我们回顾这个发展过程，起始阶段几乎是不存在服务的，因为要抄表收费，产生的与客户的互动，由此逐步开始的。传统客户服务两个领域：
#1 窗口柜台
被动式的固定地点等待客户上门的服务模式。相关人员承担业务职责是简单功能性的收费、开票、业务咨询等，各功能窗口一般分设；后续逐步演化，有的发展成柜员式一站全业务服务模式，也就是一个窗口能办理所有业务，尽量便利客户。
#2 热线电话
也是被动式在线等待客户来电的服务模式。一开始电话往往直接在业务部门，客户来电后由业务部门人员直接接听后受理，而后演变为专门接听人员，再后来发展至Call Center模式专门座席员接听，出现分级受理、派单、服务评价、闭环管理等规范性服务模式。这过程随着无线互联即时通讯技术的发展，还涉及网站、微博、微信公众号等网络端的受理。
而网格化客户服务模式的出现，其意义是革命性的。
# 首先
● 网格化客户服务模式将推动供水企业主动服务。
● 传统服务模式无论如何投入资源，基本是被动响应式的事后应对，或者随机派单式的一次性处置。
● 而网格化客户服务模式下，责任具体到人，客户服务代表片警化，随之而来的主动性动作、预防性动作成为可能。
● 第一次使供水企业有可能变被动服务为主动服务，在问题出现的事中乃至事前进行干预，甚至防范于未然。
#其次
● 在网格化的局面下，真正让客户实现服务的便捷性和确定性。
● 以往，有问题打服务热线，之后要等待，上门来的能不能解决问题，是不是还要换另一拨人，最后什么时间得到解决，一概是不确定的。
● 在网格制的情况下，从客户角度，出了问题，只要找本网格的客户服务代表，盯着他就能等待问题的解决了。客户服务代表再做什么动作，客户可以不管。
#其三
● 网格化解决供水企业内部问题的责任确认和追溯难题。
● 出了问题，就是所在网格的客户服务代表承担首问责任，先要进行客户界面的及时处置，而后还必须对问题的出现进行归因，如果是人为因素造成，要进行追责。如果不是他自身造成的，必然再溯源追责。也就是避免了原来经常出现的，企业要打板子找不着人的问题，网格化责任到人模式下，客户服务代表必须也必然会看好自己的一亩三分地。
#其四
● 网格化客户服务模式解决第三方使用后服务监管问题。
● 供水企业自身专业队伍老化，专业实操能力退化，大量使用第三方后，服务层面监管又不到位。网格化的客户服务模式下，客户界面首问责任制、片警式受理，这种应对模式是替代供水行业传统的条线化专业人员亲历亲为模式的可行方式，也有可能有效达成对第三方服务过程、服务效果的把控。
我们可以来设想下理想的网格化客户服务代表的主要职责及运作模式：
三来工单处置
热线接听客户服务诉求后即刻派出工单，自动配置到所在网格的网格客户服务代表，进行精准派单。
客户服务代表接单后，很快能到达客户现场，对客户进行安抚，迅速了解情况后，对问题做出判定，随即迅速联系单位的对应支持力量，这支持性力量有可能是其他专业部门，也有可能是第三方单位。
在支持力量到达现场前，客户服务代表一直在客户现场做解释沟通及安抚工作，待支持力量进场后，如果是第三方单位，客户服务代表在完整交代工作任务之后还得作为第三方服务的现场监管，问题解决后，客户服务代表方可离开现场。
外包项目监管
对所在网格内公司安排的计划性的第三方服务项目实施监管，比如二次供水范畴的水箱清洗项目、泵房维护项目，管网领域的管网维护工程项目，表务领域的定期换表项目、水表维修项目，以及最基本的抄表、催缴项目。
这些领域，许多供水企业发包引入专业第三方后，网格客户服务代表的工作职责就转变为：提前或在现场向客户（对工程项目）进行解释说明；项目过程代表公司进行监管，一旦出现问题，作为单位的现场代言人及时出面协调解决；对第三方工作成效进行监管，具体监管手段，可以是客户方反馈的情况收集了解，也可以是现场工作成果的抽查，其结果作为对第三方考核基础数据的的一个重要来源部分。
日常资产巡视
对网格内的公司资产负有管理责任，按计划定期对供水管网及附属物（阀门、消防栓）进行巡视，了解沿线施工情况，防止管网破坏、消防栓、阀门井堆没占压，检查是否存在违规用水现象。
一旦发现问题，立即进行现场取证，并上报单位对口管理部门，以最快速度进行问题处置，将企业损失降到最低。巡视这种基本工作如果做到位，就是提前干预和主动防范的最好体现了。
重点客户联络
重点客户的可以是用水大户，按照水量标准，网格内大水量用户就是高价值用户，必须作为我们的服务重点。
另一类为重点保障对象，比如重要的公服客户（一般也是大水量客户），机关学校这类，不允许出现用水问题的客户。这两类用户，客户服务代表有必要定期拜访，了解用水情况、嘘寒问暖，体现存在。
还有一类是重点监管对象，比如时常出现偷盗水的客户或者区域，时常出现三来工单的小区，必须经常性走动、威慑、监管。
基础信息采集
基础信息分几类，一是网格内涉及到可能影响公司管网的变化情况，主要是街区的基本建设情况，包括道路施工、工程项目建设、园林绿化等情况要进行跟踪。
另一类是客户情况变化，网格内新楼盘住户入住，门面房出租转让等涉及到客户变动的基础信息。这类客户日常基础信息采集及时，对水费回收大有裨益。如果不能及时更新信息，有可能产生不良后果。影响网格的相关业绩指标。
特殊情况处置
一是停水通知的发布。网格范围内涉及到的计划性停水还是突发性停水，相关通知的及时张贴或信息即时发布。
其二，疑难欠费征收追讨。网格内用户涉及欠费形成疑难欠费或专项欠费的，客户服务代表责无旁贷，必须参与其中配合单位相关部门并承担相应责任，为单位尽可能挽回损失。
公司政策传播
涉及到冬季防寒、夏季保供、节约用水、阶梯水价、水价调整等等公司有相关政策出台的时段，做好网格内用户的宣传工作，尽最大可能让客户理解、接受、支持。
网格制下客户服务代表这些职责的顺利履行，要有前提条件及背景支撑。
01
首先，网格划分必须到位。
这网格的划分，基于道路、小区分布，更基于管网长度及客户（水表数）情况。网格的划分必须清晰明确，避免出现模糊地带或几不管地区。如果能结合DMA分区计量是最科学的。
但是，最基础要求的管网信息（管材、管龄、走向、附属物位置、工程维护记录等）、表务信息（基础信息、表龄、位置等）、客户信息（基础信息、地址信息、缴费记录、联系方式）必须准确，准确的基础信息是这一切的前提。
02
其次，网格的大小有讲究。
太小，需要投入的人力会很多，公司资源无法满足；太大，服务量超出客户服务代表服务能力，会造成新的服务投诉。
历史工单量是网格划分时可以参考的重要数据。基于历史工单量进行的数据分析，可以为网格划分时预估客户服务代表的未来工作量提供客观依据。
03
其三，网格内的客户服务代表不能是“一个人在战斗”。网格制的客户服务模式要能成功，在他身后必须有完整系统的支撑体系。
问题出现后，客户服务代表本人的工作模式应该是：发现问题，受理问题，反馈问题，监管检验，协调客户。客户服务代表在客户现场安抚客户后迅速对问题进行判断，而后调用对应资源来快速响应及时解决问题。
大量的具体问题的处理应当是基层管理单元的业务部门以及他们合作的第三方。而这种响应机制的建立和保持，需要对相关业务流程及管理模式做精细的梳理，确保服务相应能快速实现。
04
其四，客户服务代表必须让客户建立信任关系。
网格制客户服务模式成功与否取决于客户对服务代表个人的了解、熟悉以及信任。
首先是了解，知道有你这么个人，有啥事可以找你，也能找到你，所以个人信息联系卡的发放，留电话、加微信这些基础动作必须做到位，甚至反复多次做，直到全面覆盖。
了解之后是熟悉，客户小区物业公司、居民业委会、居委会、单位用户后勤保障部门的定期拜访，是必须的。
之后，通过一些个具体问题案例的及时解决，才可能让客户对其建立信任，从而树立在网格内客户中的相应服务口碑。
05
其五，客户服务代表的管理与考评，要定性和定量结合，工单情况、客户反馈、第三方反馈、业务管理部门评价相结合。
首先是整个网格的产销差、抄见率、回收率、工单量等客观性的指标。
同时还可以结合定性类评价如网格大客户评价、上级业务管理部门评价等，再有，网格内曾经工作过的第三方对其工作配合也可以做评价。
全面、系统的考评管理模式，也是网格化客户服务模式运作成功的重要保障。
以上是对网格制客户服务模式的一些思考，无论供水企业基层服务机构的组织架构是区域化模式还是条线化模式，在最终端直接面对客户的最前线，网格化的片警式的客户服务模式都不失为一种能切实将责任落实到位的服务组织模式。
作者简介
王伟
显君公司总经理、合伙人、高级顾问，毕业于中国人民大学劳动人事学院。
王先生具有二十余年人力资源管理实践与咨询经验，深刻理解本土企业的特点，专长于企业发展战略与企业文化规划、组织发展与队伍建设、薪酬激励与绩效管理、人才甄选评估与发展辅导等。其领导的显君咨询定位为精品型公用事务管理咨询提供商，成功进入多家大型公用事业供应商名单。
王先生主持并直接参与过的管理咨询项目客户包括：上海城投水务集团、中裕燃气控股集团、河北建投水务集团、黄山城投集团、杭州地铁集团、济南港华燃气公司、山东济华燃气公司等大中型公用事业企业集团，以及苏州清源、吴江、芜湖、黄山、南汇、奉贤、沧州、廊坊、内江、南充等市县级水司，积累了国内数十个公用事业行业管理咨询项目经验，尤其在水务行业，具备丰富的项目实战经验。
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