塑造领导力之决策
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绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。
德鲁克认为：在每个决策与行动中，企业管理必须永远把经济绩效放在第一位，而只有管理所产生的经济成果才能合理化其存在与权威。
所以：每一个决策都应以“经济绩效”为首要考量。
美国学者亨利•艾伯斯认为：决策有狭义和广义之分。狭义的决策是指在几种行为方案中做出选择；广义的决策还包括在做出最后抉择之前必须进行的一切活动。
决策的定义：人们为了达到一定目标，在市场调查与分析的基础上，用科学的方法拟定并评价各种方案，从中选择合理方案的过程。
组织在某一方面、某一预定时期内所要达到的成果目标。由于职能不同、条件不同目标也各不相同。比如：生产决策、定价决策、传播决策等等。为使目标有效，应该遵循一定原则。
预见性：目标与趋势、事态的相吻合。目标建立在团队的未来能力而不是眼前的“苟且”。
科学性：目标必须要在对象、要求和时限上是明确的，单义的。
应变性：组织的外部环境和内部条件都是不断发展变化的。目标应该随着情况的变化做出相应的调整，这也可以理解为目标的弹性。
我倾向于用目标的弹性，应对环境的变化。用提升团队能力应对目标的挑战。
决策以了解和掌握各种信息为前提，又无法穷尽所有信息。毛泽东有一句名言：“没有调查就没有发言权！”
熟悉甲午战争历史的都知道，日本面对亚洲第一舰队——北洋水师，从来不放过调查：
甲午战争——北洋舰队装备世界第七，亚洲第一。
调查：1886年8月13日，北洋舰队去长崎维修，甲板供关羽，到处有小便痕迹，角落零食垃圾成堆，妓院闹事——长崎事件。
1891年，丁汝昌率舰队访问日本，甲板干净了，晾晒衣物，舰炮没有保养。
1894年7月25日开战，1895年4月17日《马关条约》
决策应该有两个以上的候选方案。很多公司的决策问题出在“只有一套方案”。所有的讨论基于对一套方案的补充和完善。俗话说“条条大路通罗马”，但我们需要在几条路里做选择。
古典决策模式是基于如下的假设：
1、决策者对决策情形有完全的信息。
2、决策者对各种可能的备选方案有完全的信息。
3、决策者能理性地对影响决策的各因素分清主次先后。
4、决策者能按组织的经济利益最大化原则对目标作出最后的选择。
按照古典决策模式，只要有完整的信息、条件、发生的概率，管理人员才能作出最合乎组织需要的方案。即使在今天，这种决策模式在企业管理决策中仍起着重要的作用，如期望损益法、决策树法、网络评审技术等等。
有限理性与满意化决策的原则。有限理性最早是由西蒙提出来的，他认为“人在主观上追求理性，但只能在有限的程度上做到这一点”。后来他又进一步指出“有限理性是指那种把决策者在认知方面的局限性考虑在内的合理选择——包括知识和计算能力两方面的局限性，它非常关心的是实际的决策过程怎样影响最终所作出的决策”。
理性选择：站在决策对象的立场上看问题，思考决策的效能和可行性。
福克兰定律：没有必要做出决定时，就有必要不做决定。
韦奇定理：即使你已经有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。
决策与价值观
价值观对决策有直接影响。
在所有决策信息中，有看得见的部分，也有看不见的部分。看得见的部分比如：资本金、设备、团队规模、专利等可以量化的内容。看不见的就像价值观、企业文化等。
稻盛和夫在他的新作中提到“经营理念这种东西，如果领导者不相信，就一文不值”。
曾经一家企业的经营理念就是“诚信、务实、创新”。在大规模业务发展过程中，招募了大量的人员，两年后需要裁撤约100人，当时某位领导为了降低人员资遣成本，提出“把目标调整人员调往非户籍所在地，促使员工自己提出离职“的建议。
会议上我明确地表示，这项决策违背公司的经营理念“诚信”。应该按照“公司业务调整引起的裁员，付资遣费”，最后也得到了最高决策层的支持！
瑞波忠告
领导者需要在“压力”下及时充分地决策。
信息不完全是常态，决策不是最优选择，而是满意选择。
价值观对决策有重要影响。
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作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家曾任顶新集团（康师傅）首位大陆籍营业部长、曼克顿（比利时）国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰Heineken 中国北区总监。具有广阔的国际视野，领先的理论体系、扎实的实战体验擅长公司战略系统诊断及流程再造。曾出版动保行业营销专著《破局——动保经营管理透视》、《战略营销落地中国》。
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