人力资源服务创新大奖颁奖典礼演讲实录精选：“在激流中搏击，人力资源服务业创新力量的崛起”
2017年12月3日，中国最大的人力资源媒体公司HRoot主办的“2017人力资源服务创新大奖”颁奖论坛在苏州金鸡湖国际会议中心盛大举办。
在本次颁奖论坛上，HRoot总经理、《人力资本管理》杂志执行主编、超级畅销书作者《HR的未来简史》唐秋勇先生进行了题为“在激流中搏击，人力资源服务业的创新力量”的主旨演讲，多角度解剖人力资源的现在与未来，洞悉人力资源服务业的创新之路，为现场参会嘉宾带来了深度思考。以下为HRoot总经理唐秋勇先生的演讲内容精选。
1 、商业环境篇
在盒子以外看未来人力资源服务业的未来发展
今天，商业环境正在发生剧变，组织面临着未来发展的空前挑战，人力资源管理也正在经历一系列深刻的历史性变革。在变革快速迭代的当下，人力资源服务业下一步的创新方向又会在哪里？我们在探索、在追寻、在尝试，也在不断地实践中检验。
没有创新，中国人力资源产业就没有真正意义上的发展。人们很难了解未来的样子，但可以肯定的是，今天所有人都走在创新风暴的边缘。人们没有办法控制明天，但是可以决定自己对明天的认知和今天的行动。
要站在盒子以外看人力资源服务业的未来发展，人力资源的变革来自于其他产业的变革和需求。
首先，制造业即将迎来滑铁卢和X交叉。2016年，制造业已经迎来了一次滑铁卢，中国第三产业增加值占GDP比重上升至51.6%，第二产业比重基本逐年下降。根据《商业周刊》一项统计，2016年，中国工业机器人出货量和购买量占据全球约一半市场。
麻省理工大学教授安德鲁·麦卡菲分析认为：制造业大规模的裁员没有发生，但新招聘的数量低的可怕，公司购买新机器，但不再招募新工人。2016年，苏州昆山富士康工厂减员达到六万人，这些员工都被机器人所取代。
2035年，制造业所有细分领域将会迎来 X 交叉，90%的工厂实现无人化，工业机器人进行生产的制造的单位成本将永久低于人工制造成本！人力成本在未来一定呈现不断下降的趋势，工业机器人单位成本随着技术的发展会呈现整体下降趋势。在不同的行业和领域，X交叉点出现的时间或早或晚，但是最迟在2035年，这一交叉点将会出现。
广东省2015年宣布投入9,530亿元推动全省制造业发展，广东顺德作为只有约260万人口的中小城市正在准备减少一半的用工量，广州市宣布到2020年前，实现80%的工业分化，而2020年离大家已经并不遥远。
第二，金融业。未来十年，金融业会出现大批量裁员。以往，金融业网点覆盖多是优势，但突然之间优势变成了负担。无论是网商银行还是微众银行，从成立伊始就宣布不设立任何网点。现在，连街边乞讨者也可以出示二维码进行支付。如今，银行90%以上的业务属于离柜业务，这个数字会很快提升至99%甚至100%。但同时，金融行业一边在大量裁减柜台员工，另一边又在大量招聘数字化、互联网化人才。
第三，物流业。转运中心的“甲壳虫”和漫天飞舞的无人机逐渐普及，越来越多的仓库走向数字化，未来仓库中将不再出现人的身影。
第三，医疗健康。2017年，《自然》杂志上刊登了一篇令人震惊的论文，这篇论文由人工智能机器人撰写，人工智能读图程序阅读了约23万份喉管癌病例，是以往人类论文研究最多病例的两倍。人工智能对于早期喉管癌的识别率已经高达90%，而人类最高只能做到10%。事实上，在医疗影像诊断领域，人类被机器远远甩在身后。拥有著名达芬奇外科手术系统的美国生产机器人手术系统的公司Intuitive Surgical，已成功在纳斯达克上市，市值超过200亿美元。
当今时代是技术指数型增长的时代，技术从来不是一个线性增长的事物。工业革命之后的100年，人类产生的GDP比之前历史GDP的总和还要多。未来十到二十年，因为技术产生的突变，GDP将有可能超过人类历史截至目前的GDP总值。
第四，零售业。Amazon Go无人零售行业一经推出就吸引了大众的目光，首家Amazon Go的示范店在美国华盛顿州的西雅图开始测试。亚马逊是全球雇员人数最多的企业之一，雇佣了约220万员工。
如果以上行业的员工人数出现自由落体式的下落，人力资源服务产业服务的商业机会在哪里？大约在1956年，许多经济学家、管理学家聚集在达特茅斯大学，并提出了人工智能的议题。可见，人工智能并非是个新鲜的名词，但是在过去的半年里，人工智能呈现出直线变化。机器在崛起，人类在职场上面临着新的敦刻尔克。因此，这个时代，最重要的生存策略是不断学习。
2 、商业趋势篇
若入迷雾，请携明灯
在商业趋势中，若入迷雾，请携明灯。世界级企业家无一例外强调着速度的重要性。IBM公司首席执行官罗睿兰表示：“速度让我失眠。我说的速度是指改变的速度，向未来进军的速度。”Google董事长埃里克·施密特认为，变革的脚步正在加快。通用电气(GE)前任董事长杰夫·伊梅尔特则强调：“我们将致力于提高速度。”优步公司创始人特拉维斯·卡兰尼克曾说：“作为一个企业家，我试图将公司速度推到极限，将油门踩到底。”鲁伯特·默多克表示，世界变化很快，不再是大打小，而将是快打慢。
技术、信息、资本……等基本要素不断加速，所有组织都被放在一个加速的跑步机上，如果不能跟上跑步机的速度，就会在跑步机上摔倒。今天，所有企业的生存环境都呈现出深刻的变化，成功和衰败都是呈现直线的，要么火箭般快速上升，要么断崖式跌落。无论是柯达、诺基亚，还是摩托罗拉，这些世界顶级企业从山顶摔下来的速度就如自由落体一般，而在这里的速度不仅是所谓的绝对速度，更多的是相对速度的概念，这需要企业在所处的行业保持领先于同行的相对速度，否则，即使公司的增长速度是300%，同行却有400%的增长速度，公司依然可能走向衰败。对于传统公司而言，一般是先确定赢利模式，尽快赢利，然后实现有机增长和扩张。
然而，在今天，指数型公司则是倒行逆施的做法，先快速扩张市场份额，高速获取海量客户资源，最后变现。对于传统线性增长的公司，需要思考的是，如何在一个技术和商业环境都处于指数级增长的时代生存？通用电气第八任首席执行官杰克·韦尔奇说道：“如果外部的变化比内部的变化快，那么企业的死期就不远了！”
人力资源行业的创新不是停滞的，在“2017人力资源服务创新大奖”获奖企业中，有的企业产品达到了千万级的用户量，但是市场里仍然有一些公司的商业模式或产品服务与前十年、二十年没有什么差别，对于这些企业来说，需要好好思考杰克·韦尔奇提出的世纪之论：“我们是否还可以再生存十年、二十年？如果没有创新。”
托马斯·弗里德曼在其2017年畅销书中提供的一张图片显示，技术呈现越来越快的变化，而全新的商业模式正是对于已经出现的新技术的重新组合。当技术呈现出指数级变化，在人力资源行业里的所有企业也会面临越来越多看不懂的“异类”：越来越多全新的产品、服务、解决方案。参加此次“2017人力资源服务创新大奖”评选所申报的项目有数百个，但这不是全部。中国人力资源服务产业每年可能达到数以千计全新的产品、服务、解决方案，所有人都处于一个创新的环境之中。但是，无论是个体，还是所处的企业，其适应力还处于线性变化中，当今时代的技术创新已经远远超出了组织的适应力，日后的每一个公司都有可能与技术之间的差距越来越大。唯一的应对之道就是：高效的学习与创新。
查尔斯· 达尔文说道：“并不是最强大的物种生存下来，也不是最聪明的物种，而是最能适应变化的物种。”企业的生存环境正在越变越快，如今处在一个赢家通吃的时代，当新浪微博成功之后，同类其他微博全部败退；当微信成功之后，无论是“米聊”还是“来往”，寸草不生。只有第一名可以生存，因为新的商业规则是呈幂定律分布的：第一名占据了98%的市场份额，第二名到第一百名都只能抢夺剩下的2%，难以获得足够多的规模效应和边际利润，无法幸存。所有人都在进行创新的赛跑。
越来越多的行业都在进行细分垄断，过去是传统线性的、渐进式的增长方式，但是如今，有越来越多的指数型增长模式，在“2017人力资源服务创新大奖”评选的项目里比比皆是。当今时代的创业者就如同鲑鱼一样，不断跳入激流中。在美国、加拿大，每年都有大量的鲑鱼逆流而上，越过一个个瀑布，最后到达上游的湖泊中。难以想象鲑鱼能有如此之大的能量，但它们确实做到了。创业者就如同这些鲑鱼一样，逆流而上。
一般的创业者，平均集成的创新数量均值为1.8种，有140多家公司只有一种创新，84%处于0-2种创新类型；但是顶尖的创业者平均集成的创新类型达到3.6种。如果仅仅是产品创新，商业模式没有在营销及品牌上进行创新，企业依然难以幸存。包括人力资源服务行业在内的越来越多的行业，容易赚钱的方式、方法、商业模式越来越少。在未来，企业要想生存发展，创新是唯一路径。
企业如今身处的竞争环境如同一条消失的地平线，再也没有轻而易举的生存与盈利之道，要么创新，要么灭亡！
3 、创新篇
创新之路：揭开偶然与必然之密
艾萨克·牛顿的宇宙观认为，世界好像一个钟表，上帝发明了一切，然后让它自由运作。但是，随着时代发展，人们的创新正在突破牛顿的机械宇宙观。所有的创新都来自于灵光一闪，但，创新并不等于灵光一闪。《科学美国人》提到：“企业创新并非少数人的灵光一闪，而是组织内部复杂的高度协作！”举例来说，施乐和贝尔的中央实验室创造了科技史上最多的重大基础发明和创新，但是并没有帮助到企业本身。所以，重新思考创新，会发现：创新不是发明，它需要产生回报；创新并非全“新”，因此，对于创新，需要超越产品层面的思考。
此次“2017人力资源服务创新大奖”活动，对一般人来说，看到的只是获奖的企业，但是，聪明的人看到的是如何将已有的创新与自身产品、服务的整合，从而产生伟大的商业模式、获得巨大商业回报。《他们创造了美国》作者哈罗德·埃文斯说道：“发明不会变成创新，除非发明被放到市场中被大量消费，被大量原来不知道自己需要这些应用的人消费。”
所有创新背后是复杂而艰难的探索。如果没有探索，不可能成为真正意义上的创新。正如达尔文的观点，创新是市场进行自然选择的结果。过去很多组织认为，创新常常是一家企业推出一样新产品，将其理解为单向过程。然而，创新的整个过程都是双向且互动的。99%的单向创新未来都会走向失败。如果没有价值创造，就很可能不是真正意义上的创新。
因此，创新是一个异常复杂的技能。它不仅是所谓的“灵光一闪”而已，而是组织内部复杂的高度协作。一个创新最终能否走向市场，需要有前瞻眼光的企业家，需要专业的研发人员，需要有资金的注入，还要有生产商的配合，制定严密的市场策略和推广活动……在这些复杂的过程中哪怕出了一丝差错，也可能导致一个创新夭折。
小米公司的创新需要有来自高通公司中央处理器产品的创新、谷歌公司安卓系统的更新迭代。所有组织和个人处于一个价值网络之中，协同创新。而且，即使创新产品推入市场，也需要经历复杂的客户决策和市场营销的过程。在创新的路上，那“灵光一闪”的创意和产品只是万里长征的第一个“里程碑”而已。今天，企业间的对抗如同军队间的对抗，不再是兵器对兵器，而是体系之间的对抗。创新不仅是一个部门，而是技术、营销、供应链等全部部门的系统都需要有效协同。过去，人力资源部门、财务部门被定义为企业的“后方部门”，现在，无论你处于前方或后方，敌人的飞机都可能飞向你的头顶，所有部门都身处于前线。创新过程中，太多的如果，数不清的环节，在影响着创新的命运。
过去，组织内有这样一个误区，认为一个产品功能越强大，就越优秀。但即便功能简单，但拥有海量用户的产品，其价值是百亿甚至千亿级市场。用户量成为了企业市值和估值的重要参考依据，而非产品功能。今天，创新需要站在客户的角度，以客户为中心进行创新。
而且，巨型企业愈发恐惧战略盲点的出现。阿里巴巴因为在移动社交领域出现的战略盲点导致的直接代价大约为1万亿元。2016年底，中国移动端支付市场约50%被微信占据，而此之前，支付宝几乎占据了垄断市场地位。移动社交所创造的价值也许远远大于1万亿元。未来企业需要如同生物界的蚂蚁，向四面八方去探求食物和机会，未来是无法穿越的迷雾，群体智商将大于个体智商。阿里巴巴董事局主席马云称：“我就是打着望远镜也找不到对手”。今天，那些最可怕的对手是打着望远镜也看不见的对手，他们来自于战略盲点！
今天的工作模式是我们常常只能在仅有大致方向的时候开展工作。这就需要我们更加敏捷，创新需要更加敏捷。市场在快速变化，计划和预测只能基于长期、稳定的运营历史和相对静止的环境。福特汽车创始人称：“如果您问人们需要什么，他们只会说一匹更快的马”，如果你不告诉企业人力资源管理者人工智能已经发展到何种程度，他们可能并不打算打造一个智能人力资源中心。
时间窗口有限，激烈竞争的市场环境下，在竞争对手之前交付一个不完美但至少能用的产品非常重要！微信产品的快速推出，直接决定了其在市场中的成败。如果注定失败，那么失败来的越快越好，这意味着耗费更少的时间、资金和精力在错误的事情上。“完美主义”这个时候并没有那么重要。最小可行化产品正是适应市场快速需求，以尽可能快的速度推出一个可行的、可使用的产品。在随后的过程中，继续开发迭代。在与客户早期互动过程中，要及时与客户沟通“产品素描”，在前期进行产品修改和调整。
比如，如今直接向客户呈现一幅完稿的《蒙拉丽莎》时，可能客户并不会满意，他的需求会实时变化：“我需要一个男人”、“他的头发应该是短的”……而以最小可行化产品的方式进行修改的代价，远远小于一开始就做出成品再进行修改所需付出的代价。
今天创新的残酷之处在于，每一次的创新都是要争分夺秒的，市场没有那么多的时间窗口给客户。也就是说，只要打造出一个最小可行化产品之后，就可以推向市场，千万不要等到造出一个自以为完美的产品之后才推向市场。这是因为这个产品也许并不符合市场的需求，但是因为打造这个产品耗费了大量的时间和精力，已经再也无法耗费资源去进行调整了，生产这种产品的公司唯有坐以待毙。
也即在早期阶段，就应该与目标客户进行大量的互动。而在“传统创新循环”中，从观察、创意产生、分析和讨论、小组决赛、产品设计、制造产品、投放市场到顾客反馈，这是一个漫长的过程；而今天需要的是“快速实验法创新”，通过观察、创意产生、设计原型和测试到顾客反馈，周期大大缩短。如今有些公司的做法更加大胆，也就是我们众所周知的“众筹”。
过去，公司需要自己先投进去一笔钱，进行研发、生产、制造、宣传、推广、销售，而现在可以在还未开始研发、生产和制造之前，就勾画出一个未来产品的愿景，并找到未来的目标客户，并询问他们是否接受。在以往的实践中，有大量并未了解市场的需求，即开始投入巨资用于研发、生产和制造的案例。在经过两年之后，才询问市场的意见，可是该产品在市场不受欢迎。这样的事情很早之前就发生过，比如，摩托罗拉曾经投入几百亿美元来研发铱星计划，但是客户并不买单，这是一个巨大的代价。可是今天，如果众筹成功的话，就可以用未来客户的钱来进行研发、生产、制造。在另外一种情况下，即使众筹失败，这时所付出的时间、精力成本要比通过“传统创新循环”所付出的成本低得多。
传统创新往往会产生较高的成本，而现代新的创新往往是低成本；传统创新可能更多地不惜一切代价规避失败，现代化创新则是及早、低成本地从失败中获取经验；传统创新聚焦于最终产品，而现代化创新则聚焦于最小可用原型，产品投放市场后不断迭代。同时，需要关注更多问题而不是解决方案。
关注问题，可以使自己不止考虑一个解决方案。过于关注某一个解决方案会让自己很难放弃。而蚂蚁的创新方式是让更多的蚂蚁去探索，虽然可能只有1-2只蚂蚁最终能够找到食物。过去的计划经济采取集中决策，而市场经济要求分散决策。农民种什么粮食不由政府决定，而是由市场决定。市场经济号召群策群力，自下而上，而非计划经济时代的顶层设计和自上而下。人类创新的总规律也是趋向于创新来自于自下而上！
假如新增100个项目，其中有98个项目会最终失败，那么可以只设立2个项目吗？答案显而易见。企业如何面对98个失败，意味着企业需要拥有面对失败的文化，如果一个企业耻于谈论失败，害怕失败，排斥失败，只是崇尚成功的话，那么这个企业不可能探索富有真正意义上的创新。失败并不代表错误，错误可以规避，而失败是在创新的过程中很难规避的。但拒绝和避免失败是人类的天性，因此企业没有容忍失败的文化，就会增加创新的难度，当创新项目成员会遭到惩罚和责难时，成员开展创新时会远离未知部分，巨大的增长机会可能因此错过。这同时还会让员工丧失学习的机会，因为失败而被惩罚时，员工就不会有动力对失败进行研究，进而有新的发现；成功发现解决方案的团队也不会公布早期的障碍和弯路。如果团队不能分享他们的错误和失败经验，其他人注定要重复相同的错误。最后，避开失败的组织文化会增加失败成本。如果因失败被惩罚，团队会为差劲的表现找借口，诸如“只是还需要更多资金和时间”，进而无限延迟，并终止该项目。而这些僵尸项目将不断消耗着公司的资源。
创新产生于一片模糊和混沌。大量的失败最终才能成功地创新。那么早期存在的创新项目难道只是浅尝辄止，还是见微知著？重要的差别在于是否在早期获得了来自于客户的可靠反馈。反馈来自于客户，例如最激进的可靠反馈——众筹。产品是否成功，众筹的结果能直接反映其价值，而不是通过同事、投资人以及自己的判断进行反馈。在封闭式创新中，客户仅仅是客户，企业自己闭门造车。而在开放式创新中，客户不仅仅是客户，它是创新过程中的重要伙伴，是可以提供可靠反馈的伙伴。闭门造车式的创新会产生非常高的成本和风险，且周期较长。封闭式创新是假定需求不变，并基于完美主义、理想化的产品和思维，而开放式创新则截然不同。它假定需求是游离和变化的，对应的是容忍不完美的最小可行化产品与大数据思维。传统创新类似于传统的效率性企业，追求统一、约束，而这样的企业其实是与创新绝缘的，因为创新产生于追求自由、开放、多样、包容等等。正如“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”构建产生“创新”的环境，是人力资源部门未来的重中之重！
在不同的“企业土壤”当中，人才产生的价值完全不同。同样一个人，在一家以效率为先、文化高度统一、自上而下式领导方式的企业当中，可能产生不了什么创新思维；而当他处在一家兼容并包、自由开放的企业当中，可能会产生无数的灵感。因此我们可以得出一个结论：创新在本质上是一种企业文化。
在央视的节目《创新之路》中，《硅谷百年史》的作者皮埃罗·斯加鲁菲这样描述了硅谷的创新：“……电脑、晶体管、互联网、万维网、智能手机等，硅谷并没有什么发明创造，但是当这些技术到达硅谷，就改变了，在那里产生了变化，那里的人们拿到技术，就开始思考，我们能用它们做些什么，别人从来没有做过的，特别是如何使这些技术可以为普通人所用，这是硅谷一直以来的原动力……”
我们一直认为硅谷有大量原创性的发明和创新，皮埃罗·斯加鲁菲给了我们一个全新的视野。这些原创的、基础的发明技术并非来自于硅谷，硅谷只是把这些新的技术和产品进行重新组合，因此我们可以说，创新是现有技术或资源的全新组合。例如，一盒普通的盒饭，如果把它重新创造组合，利用食材将盒饭制作成小猫、小狗等图画形式，可能会受到小朋友们的更大欢迎，价值就大不相同。把原有已存的东西进行再创造，这是一个非常有趣的过程。
同时，创新与我们的组织体系有着重要关系。过去的制造业流水线，本质上就是把人当成机器来使用，今天，即使是在无数白领工作的高楼大厦里，我们也会发现类似的迹象。许多人在一个个格子间里机械化地工作，体系越是傻瓜，人们工作起来就越像傻瓜。过去，我们看到的是千篇一律的组织架构，而在今天，外部环境具有高度不确定性，出现了越来越多我们不容易理解的组织架构，它们诞生的基础就是公司求快、求变、求创新的渴望。
如滴滴、Uber这类的企业，组织架构就是圈层组织结构，圈层核心是企业内部签订劳动合同的员工，而外圈则是数以百万计的与这类公司没有任何劳动契约关系的司机。而另外一些快时尚的公司，也在走向平台化的组织架构，例如韩都衣舍。
碳元素不同的组织方式，决定了是钻石还是石墨，公司亦然！在不同的组织架构之下，创新有可能发生，有可能永远不会发生，没有创新的企业就是一个死亡之地，因为创新也是一种有效的组织设计!
一家以创新著称的德国公司，有一天发生了一件有趣的事情。某一天，一个员工走到老板面前，高兴地告诉老板自己发明了一个新产品，老板听了非常激动，因为这个产品在未来会有巨大的商业潜力与价值。老板决定要立即奖励这名员工，但是当时他身边只有一根香蕉，所以他立即奖励给了这名员工，故事传开后，这家公司的人力资源部就以此发明了“金香蕉”奖章，专门用来奖励那些为公司做出巨大发明贡献的员工。当员工将这枚奖章别在胸前，穿梭在办公楼里的时候，就会获得同事们无数的赞美和认可。这个方法像极了英特尔公司奖励和认可员工的办法！Ajay Bhatt是英特尔公司的工程师，他是USB产品的共同发明者之一，每当他出现在办公室里的时候，都会受到同事们的赞美和羡慕的目光，甚至还有同事找他签名。不要小看这一枚“金香蕉”奖章，这是激励、认可和保留人才的一种巨大力量！但是，奖章也不能发太多。因此，创新也是一种激励!
近几年，企业人力资源管理者探讨了很多企业在绩效管理方面的变革，传统KPI的绩效考核体系越来越受到质疑，而OKR绩效体系被企业更广泛地接受，OKR产生的重要背景之一就是越来越多的公司需要创新驱动，但是在KPI的绩效考核体系之下，创新举步维艰。因为KPI考核体系是“如果——那么”型奖励，它的核心优势是最大化注意力集中，而OKR绩效体系弱化了绩效与奖惩的关系，它的核心优势是激发创新。
例如，在KPI的绩效体系之下，找不到食物的98只蚂蚁将不会获得任何奖励与认可，甚至可能被惩罚，但是98只蚂蚁找不到食物并不是一种错误，这就导致OKR，也就是目标与关键结果绩效体系的诞生。OKR与KPI在定义、本质、实质、关注点和导向性方面都有很多不同之处。最明显的差异之一就是KPI基本上是企业管理者制定的，而在OKR体系之中，企业管理者并不直接给出员工目标，而是给出意图指令。
意图指令是一套概略的愿景。让小的工作单位可以自由解读和选择如何具体执行。就像小蚂蚁找食物，给到小蚂蚁的目标就是找食物，具体怎么找，路径如何选择，就要靠小蚂蚁自由选择与执行任务。这也正是今天越来越多像谷歌这类公司的创新方式，它来自于自下而上，来自于自然选择。我们过去所处的场景，尤其是在工业时代，流水作业过去一直被认为是最佳实践，工作任务普遍都有固定的流程和步骤，人被固化在固定流程上，命令式的管理方式导致人和企业变得越来越缓慢、迟钝和僵化。创新的公司则打破了原有流程的束缚，为工作界定上下的边界，而边界之内，人可以自由发挥。
工业时代的因果思维，计划和目标都是确定的，产值和效率都是固定的，可以根据现有目标和资源制定计划。但是在未来，只有一个个可能的目标，要从因果思维转变为效果思维，通过现有资源，努力实现可能的不同目标，这种情况下，KPI无法适用。因此，创新也是一种绩效管理方式!
创新在早期和晚期，方法论也有所区别。早期更多的是一种离散型创新，像蚂蚁找食物一样的探索性方式，而中后期是收敛性创新，更多采用验证性的方式。但是两者都遵守基本的准则：尽早学习、快速并反复迭代、爱上问题而不是解决方案等。
在创新领域有一个著名的S周期，在S曲线上，产品周期包括了婴儿期、成长期、成熟期和衰退期，几乎没有产品能够逃脱S周期。阿尔伯特·爱因斯坦说过：“我们面对的重大问题永远不能在产生问题本身的层次上被解决。”
产品在步入衰退期之后，就需要离散型、革命性的产品出现，而原有的技术已经不能解决现有问题。但是根据哈佛大学教授的著作《创新者的窘境》一书的描述，新产品在进入市场初期，可能远远不如已经存在市场中的现有产品。特斯拉的汽车充满电之后可以开300-400公里，但是汽油汽车加满油之后可以开到700—1000公里，特斯拉的很多性能并不如已经存在于市场上的其他汽车产品，这就产生了一种新的S型技术曲线。所以，我们看到，创新在初级阶段可能只是一只丑小鸭！但是却无法预知丑小鸭的增长点会在哪个时间段爆发，一旦出现，传统的产品和服务就会迅速被淘汰。十年前也许没有人想到出租车公司会被淘汰，但是在今天，却真实发生了。
新的S型技术曲线里呈现了低端颠覆，从较低品质开始，提供质量与性能的改进斜率更大的产品，开始对现有高品质产品形成冲击，而且很快地改进到某些关键指标上超过所谓的高品质产品。柯达公司、诺基亚公司的被颠覆，也验证了创新是对原有框架、路径、范式的一种破坏！
“2017人力资源服务创新大奖”中的很多获奖项目，在未来会对人力资源行业产生巨大的破坏作用！但正是这种破坏，才是人力资源行业真正意义上的发展。有些创新在纵向和横向上是渐进式的，但是也有些创新是跨越式的，它提供了新的价值，赢得了客户。这些跨越式的创新就是早期我们难以探索的，被很多人忽略的。
Uber、滴滴等企业推动共享经济的发展，并且改变着出租车行业的整体状况，它们对传统的出租车行业带来了巨大的冲击。如今，出租车司机只能通过求助地方政府出台有关的保护性政策来保全出租车行业的生存。这样的限制性法规政策就像美国1865年出台的《红旗法案》，法案规定每一辆在道路上行驶的机动车，必须由3个人驾驶，其中一个必须在车前面50米以外做引导，还要用红旗不断摇动为机动车开道，并且速度不能超过每小时6.4公里。这在百年之后的我们看来十分的荒诞，但是这也凸显了改革创新的渐进式发展，每一项标新立异创新的推行都需要冲破一定的戒律。
2011年美国政府将苹果、因特尔公司等市值极大的四家公司告上法庭，上诉缘由是这四家公司使用了不当的人才争夺的方式，不利于人才的自由流动。后来这四家公司签署了互不抢夺人才的协议。
经济的发展离不开人才的自由流动以及优化配置，而人力资源服务行业的重要使命就是促进人才的自由流动以及优化配置。近年来，我国政府出台了若干鼓励人才自由流动和优化配置的法规政策，促进经济的发展。未来十年，可以预见的是中国将成为世界第一大经济体，中国人力资源服务行业的规模将跃居世界第一。作为人力资源服务行业的工作者，我们应当积极寻求创新，为人才的优化配置，经济的发展做出应有的贡献。
谈及经济发展的源动力，若干年前人们认为经济的发展来源于供给的平衡，而供给的平衡一方面来源于价格的调节，另一方面来源于政府的宏观调控。而事实上，创新才是经济发展的源动力，新市场、新组织以及创新产品的推行，都快速推动着经济的发展。阿里巴巴为大众构建了庞大的网上供给消费交换平台，乔布斯用苹果手机颠覆了整个网络世界和经济模式。科技创新、政策创新、资本协力推动着经济的快速发展，创新与经济、社会的繁荣结下了不解之缘，成为推动其发展最为重要的因素之一。同样，创新也同样是人力资源行业发展的进步的源动力。
美国在美苏之间“登月计划”的竞赛中呐喊出自己的口号：“我们要登月，不是因为它很容易，而是因为它很难”，并提前完成了登月计划，取得了竞赛的成功。这种敢于挑战困难，不断积极探索的精神正是美国不断前进的动力。我们中国的劳动总人口位于全球第一，我们人力资源服务行业有着巨大的人口优势，我们应当勇于创新、积极创新，推动我国人力资源行业的发展，并将我国人力资源服务行业打造成为世界第一。
令人振奋的是，在“2017人力资源服务创新大奖”中，我们看到了很多极具创新精神的人力资源服务产品，这些创新产品将会推动者人力资源市场、中国劳动力市场以及中国经济更快、更好的发展。
今天我们为创新加冕，明天让我们一起见证伟大的奇迹。
关于HRoot
HRoot是中国最大的人力资源媒体公司，旗下拥有诸多行业领先品牌与平台业务，包括：全球领先的人力资源管理网站—HRoot(HRoot.com)、中国发行量最大的人力资源管理期刊—《人力资本管理》（Human Capital Management Magazine）（国际刊号：ISSN 2095-8404，国内刊号：CN31-2102/F）、中国领先的人力资源管理学院—卓悦会（HRootInstitute）、中国最权威、规模最大、层次最高、最受瞩目的人力资源评选—中国年度人力资源评选（Annual Human Resource Awards in China）等。同时，每年HRoot还举办中国领袖级人力资源年度峰会—中国人力资本论坛（China Human Capital Forum）、中国最为高端的人力资源管理会议—首席人力资源官大会（CHRO DIALOGUE）、中国规模最大的巡回人力资源管理论坛—人力资源技术与服务大会（Tech^HR）和全球规模最大的人力资源行业展会—中国人力资源服务展（China Human Resource Service Expo），2016年参加这一展会的人力资源经理高达33,342人。HRoot还拥有中国下载量和活跃用户量最大的、基于大数据和人工智能的人力资源内容推荐引擎APP—“HRoot人力资源新闻”移动应用。HRoot每年度推出的“大中华区人力资源服务品牌100强榜单与白皮书”（Ranking & White Paper of Best 100 Human Resource Service Brands in Greater China）和“全球人力资源服务机构100强榜单与白皮书”（Ranking & White Paper of Global 100 Human Resource Service Providers），业已成为人力资源服务业的晴雨表与风向标。HRoot基于行业竞争情报聚合和监测平台打造的全球第一个人力资源服务行业市场分析平台—“全球人力资源市场观察”（HR-MarketWatch），今天已是人力资源行业精英快速获取全球人力资源服务行业资讯和动态的主要渠道。
目前，HRoot旗下网站注册用户总数达到200万人，每年向用户提供5亿人次的人力资源在线信息访问，每年主办活动的参加人数超过5万人次，旗下出版物读者达3.5万人。现在，HRoot客户已经超过了5万家，同时在华的《财富》全球500强企业中，超过95%是HRoot的客户，此外还拥有超过500家人力资源服务机构、商学院、协会等广告客户或赞助商，其中包括全球最大的10家人力资源服务机构中的9家。这些广告客户和赞助商包括全球最大的科技公司—国际商用机器（IBM）、全球最大的人力资源咨询公司—美世（Mercer）、全球最大的人力资源服务公司—德科（Adecco）、全球最大的人力资源外包公司—安德普翰（ADP）、全球最大的职业社交网站—领英（LinkedIn）、全球排名第一的商学院—哈佛商学院（HBS）、全球最大的企业管理软件解决方案提供商—思爱普（SAP）、全球最大的企业软件与数据库公司—甲骨文（Oracle）......