人力资源领导者，你跟上数字化时代的步伐了吗？
在数字化技术的革命中，人力资源领导者的目标从未改变过，那就是吸引人才、发展人才、奖励人才、保留人才，最终实现组织的商业目标。所以，首席人力资源官们在这方面做得怎么样呢？
德勤报告研究显示，西方国家的首席执行官和高层领导者认为人才是首要的，但只有5%的人认为组织的人力资源成就是卓越的。研究还发现，只有30%的商业领袖相信人力资源管理者在商业决策上有话语权；只有28%的人认为人力资源部门是高效的；只有22%的人认为人力资源专业人士适应了劳动力市场的变化；只有20%的人认为人力资源管理者能够保证组织未来发展的高潜人才数量充足。
人力资源领导者急需提高技能与能力，才能匹配数字化、全球化和动态发展的商业组织环境。国外Meta4公司的研究报告认为，新数字化时代的人力资源领导者需要具备十项能力。
1.战略性思考能力(strategic thinking)
在以知识型员工为基础的数字化时代，高素质人才越来越成为组织能否成功的关键。技术日益让更多工作自动化，但却无法达到人类的创造力与创新高度。所以，如果人才在很大程度上决定组织的成功与否，负责吸引、招聘、发展、保留人才的人力资源专业人士的角色重要性将与日俱增。
德勤旗下公司Bersin 2015年的研究也反映了组织对于人才的渴求：超过83%的公司为自己的领导力发展通道担忧，只有8%的组织在千禧一代领导力能力培养方面有良好的规划项目。人才保留和敬业度是组织面临的第二大问题。波士顿咨询的研究表明，6%的高管看到了自己的能力在未来几年的高级管理队伍供给方面产生瓶颈。
此外，Bersin公司研究发现，在人才获取与发展方面采取有效战略措施的组织，取得的业务成果更理想。虽然大部分的组织正在采取多种方式进行人才管理，但其中很多组织缺乏明确的人才战略和有效流程。那些取得出色业务成果的组织都有着明确的人才战略。相比之下，业务成果不理想的组织中，有70%-80%都缺乏人才战略或者没有实施新战略。此外，有清晰人才战略的组织在业务上高出4.2倍的成功机会，且这种差异与组织规模、行业或地理位置无直接关系。
因此，人力资源领导者需要将战略意识传递到组织当中。在越来越开放、透明、流动的全球劳动力市场，只有根深蒂固的战略驱动力是竞争对手无法快速复制的。
2.好奇心、快速学习、敏捷性(curious,quick-to-learn,and agile)
人力资源的功能在过去一直聚焦于流程与合规性，所以工作中的人力资源专业人士并未体现好奇心和敏捷性。随着技术的快速变化，创新指数增长，今时今日的解决方案不在适应明日的变化。
人力资源领导者需要有好奇心，识别可能会出现的挑战或者机会，积极探索和调查研究。在一个变化越发加快的移动环境下，胜出者是具备好奇心和快速学习能力的人。随着人力资源领导者越来越意识到产品和生产周期的加速，人力资源解决方案的生命周期也必须跟上节奏，敏捷性是需要具备的另一种关键能力。
3.勇于承担风险，具备冒险精神(willing to take risks )
人力资源管理者被认为是规避风险的，专注于合规性，使其在战略决策和市场创新中失去了很多发言权，最终影响了他们预测组织潜在问题的能力。如今的市场环境不确定性增加，不存在确定的方案可以解决突发问题，如果存在也是过时的方案，太过小心翼翼的人力资源领导者会失去竞争优势。
4.赋能，而不是控制（enabling,not controlling）
云计算的出现让人力资源管理者关注于数据安全、过程控制以及治理相关问题。社交媒体工具的出现让欣喜的人力资源管理者在这些新环境下出台一系列新的措施来管控员工行为。技术更是一个强大的推动力量，人力资源领导者更少的关注控制问题，转而更多关注技术带来的服务于组织的机会。MOOCs蕴含着巨大潜力，能够为组织提供更加灵活和定制化学习服务。凡是能够建立强大的在线协作工具和反馈机制的组织，将产生相当大的收益，超过员工日常工作使用的个人社交媒体工具的作用。
5.着眼未来（future focused）
着眼未来可以帮助人力资源领导者跟上人才需求变化的挑战。在吸引人才方面，可以帮助人力资源管理者在岗位空缺之前，与关键人才建立联系。有效管理人才池，与潜在候选人建立关系，进行预先评价，投资于优势候选人，确保人才对组织产生持续的热情和兴趣。此外，还要与同潜在关键人才有密切联系的社区和社交媒体群体建立联盟关系。
关注继任计划能够减少关键岗位空缺时产生的不良影响。国外研究显示，只有32%的组织有稳定充足的管理人才供给，只有18%的组织领导者承担了识别和发展继任者的工作。
组织如何定义和测量人才为着眼未来奠定重要基础。测量人才的方法经历了从技能到胜任力素质的转变，但专业人士曾指出，在易变性（volatility），不确定性（uncertainty），复杂性（complexity）和模糊性（ambiguity）的环境下，以胜任力为基础的人才测评方式开始变得不再高效。问题不在于员工是否掌握最好的技能，而在于他们是否有学习新事物的能力。
在识别未来机会，评估主要竞争对手的未来策略，为组织未来市场竞争提供充足的后备资源等方面，人力资源领导者会扮演更加关键的角色。为了培养聚焦未来的能力，人力资源领导者要培养和维持良好的关系网来获得更多资源。
6.业务驱动意识（Business driven）
人力资源领导者只有真正参与到业务中，深入了解业务，理解并积极参与商业领导和战略决策，才能更加高效地向业务部门输送优质人才，助力业务目标达成。德勤2015年的研究发现，超过40%的首席执行官是业务出身，而不是人力资源科班出身。正如技术给消费者、组织带来的全新体验，关注业务与关注技术同样重要。
关注于业务、竞争者、市场和其他外部环境，有助于人力资源领导者顺利开展各项工作，就如人力资源管理之父戴维·尤里奇倡导的，人力资源管理者应该转变思维，从利益相关者视角看待人力资源部门创造了什么价值。
关注于业务可以帮助人力资源领导者预测影响组织人才的变化趋势，并提前制定战略计划。同时，也有助于人力资源管理者确保人才战略与组织情景匹配，朝着正确方向前进。最后，在全球化知识经济的背景下，业务驱动意识有助于人力资源领导者与高层领导者建立沟通网络和建立信任，这有助于敬业度战略的实施，对于组织成功来说非常关键。
7.提升数据分析能力（data and analytics savvy）
数字化时代，组织获得了大量员工数据。人力资源领导者要善于挖掘这些庞大数据背后的规律，发现其对于人力资源决策和人才战略的功用。德勤2015年研究报告表明，首席人力资源官的角色重要性日益提升，首席人力资源官适应和拥抱技术，提升数据分析能力，对于人力资源的未来成功至关重要。
虽然人力资源领导者不需要深入掌握技术知识，但是他们需要掌握数据产生的力量，投资技术是值得的，这样才能确保正确抓取数据、结构化数据和分析数据，作为决策和战略的重要参考依据。人力资源数据分析对于人力资源战略的成功起着越来越重要的作用。人力资源领导者具备战略性分析思维能够引领正确的问题方向，并用数据进行漂亮的回应，并以此为基础，为未来的挑战制定合理方案。还要通过大数据分析产生的预测性结果辨别人力资源决策是否产生业务结果。
8.具备开放性和真诚领导力（open and authentic leadership）
透明度是数字化时代的一个重要特征。通过雇主点评网站，如国内的看准网、国外的Glassdoor，应聘者可以了解几乎任何一家企业的被评分情况，员工满意度如何。领导者迫切需要提高透明度和真实性。今天我们获取数据和分析数据的能力促使我们去求证已知世界的真实性。过往的研究如员工对领导者信任度低以及较低的员工敬业度，都表明领导者具备开放性和真诚领导力的必要性与日俱增。
这种低信任度和低敬业度是否与数字化以及工作中人际隔阂相关，还需继续深入研究。平衡数字化时代对组织的影响，通过真诚和开放的方式在员工之间营造信任的氛围和提高敬业度，这对于人力资源领导者来说，是巨大挑战。
9.更加人性化（Human sensitivity）
德勤2015的研究报告发现，在所调研的企业当中，超过三分之二的员工对超载信息不堪重负，手上的项目太多，没完没了的会议和电话沟通，全天候地处于忙碌工作状态。我们生活在一个被各种信息狂轰乱炸的时代，给我们的工作和生活带来了一定负面影响，比如工作拖延，工作分心，无法确定工作重点和优先事项。
人力资源领导者的重要使命之一就是要帮助组织平衡数字化空间和物理空间。组织中已经开始有这样一种趋势，更加关注员工健康、心理并以切实可行的策略帮助员工处理各种信息和数据，过滤掉无用信息。当智能手表、可穿戴设备以及更加智能化的手机充斥工作场所，人力资源管理者应该以宏观的视野审视整个工作环境，并且为高层管理者提供切实可行的方案，帮助组织更具人性化、理性和简单高效。
10.求胜和谈判能力（champion and negotiator）
最后，在数字化时代，全球性组织人力资源领导者要具备谈判技巧和政治技能，保护组织的重要资源，这些资源能够为企业提供世界级水平的人力资源。如果人才越来越成为组织的竞争优势，那么人力资源团队的能力、对组织学习和领导力的投资以及对人力资源和数据分析能力的投资，都是尤为重要的方面。
组织要建立“G3”团队，由首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）和CHRO（首席人力资源官）组成，提升首席人力资源官在战略团队中的价值，这有利于为真正有能力的人力资源领导者提供驱动组织发展的机会，也能够考察出不能胜任岗位的人力资源管理者。
最后，数字化时代的数字化工具有助于提高工作效率，提升组织效能，但是人力资源管理者也要辩证地看待数字化带来的优势和劣势。问题的关键在于如何结合设计思维，利用数字化工具变革人力资源管理方式，改善敬业度，驱动人才管理并最终提升组织绩效，而不是为了数字化而数字化。