走向“达利欧的世界”之路 ——《原则》│ 书海遨游 No.19031
书海遨游 No.19031
走向“达利欧的世界”之路
——《原则》
推荐程度：＊＊
（我们很难理性的去看这本非常理性的书，进而会受到可能的负面影响。）
原书阅读：739分钟
本文字数：4,910
本文阅读：15分钟
“设想这样一个世界：你能利用科技接入一个系统，可以在系统里输入你正在处理的问题，并向全世界这方面最受好评的思考者请教解决方法，以及背后的理由，并得到能权衡不同观点的计算机化系统的指导。”
这是达利欧期待的世界，当然也是这本砖头一样的“原则”所构建的地基之后可以建成的世界。我们看成这是达利欧所要宣扬的价值观。只有认同且执行这些原则才能进入桥水公司，或者进入他认可的世界，这就更像是桥水公司的员工手册。
当然，达利欧自己说的更加准确，“原则就是法律”。
虽然书很厚，除了第一部分是达利欧的自传和桥水公司的历史，后面但没有过多的修饰，都是满本的教条。但这个第一部分貌似非常重要，因为这是“原则”的原则。因为将要呈现的“原则”是来自于一个久经沉浮的成功人士和杰出的公司。我想问的是，如果不是第一部分的铺垫，或者他只是一个路人甲，或者桥水公司是一个快倒闭的公司，一样的“原则”还有用吗？如果没有用，那还是“原则”吗？
从另外一方面看，无论是生活原则还是工作原则都是相当的复杂的，完全能做到的也许只有一个人，就是达利欧本人，因为这都是对自己思想的描述。当然，有一些补充原则将看似偏执的原则修饰的圆润了一些。
而关键的是，就连他自己似乎也不是100%能够做到，在做不到的时候会回到用“原则”来制衡自己，当然前提是他自己要知道回来。其实达利欧自己也知道要全部做到其实是不可能的，所以他才会说，“虽然没有交叉汇报，但也要继续，互相制衡。”
以此可以看到的是，“原则”其实是一个想象中非常刻板化的世界，并且加入了许多需要电脑辅助决策的地方，可以看出是非常的理性，甚至可以说并不是那么人性化。就好像达利欧自己说的，“坚持友善地训练'较低层次的你’”。而这“较低层次的你”就是动物性的那部分，其实我更想说这部分就是我们的人性，而这些“原则”中的前提假设就是我们意识控制的都是高等生物“人的部分”。
虽然看到很多电脑系统配合的应用，似乎更为的科学，但这些都不能掩盖其在挑战人性的本质。
也许如此用脑的原则很适合在公司里面用于管理，特别经典的方法就是“棒球卡”。虽然有一些原则保持了棒球卡的弹性，我只是好奇，在桥水公司里面一旦被帖上一个标签，比如给了你一张“棒球卡”，真的能容易的撕掉吗？我似乎觉得这背后似乎隐含着一个前提假设就是，不光电脑系统是管理的辅助工具，连要管理的对象…员工也是一台台机器。
或者可以看看桥水为员工们准备好的工具和软件：教练、集点器、棒球卡、问题日志、痛苦按钮、分歧解决器、每日更新、契约工具、流程图、政策和程序手册、量化指标……不知为何，从中看到了《美丽新世界》的画面。
好像写到这里都是对于这本书的吐槽，可能有些偏颇了。其实作为一本自嗨型的“我的世界”，这本书是相当精彩的，乃至于我会被触动，也许过个10年，我的“每日糊图”也将汇聚成一本“我的原则”。我觉得达利欧有一句话说的非常好，“原则和真理的区别在于，前者只是你想要的样子，而后者是本来的样子。”
这只是达利欧要的样子，最多只是一种活法选项而已。你还是你自己。
当看到有朋友极力追捧这本书，甚至于都能成为行为标杆，或者真的成为了越来越多人的“原则”，我是有点觉得怪怪的。就像这本书很多地方我很认同，就像有些点还是能够打中我的。而更多的地方是有待商榷的，而因为“成功人士”，或者“权威”的标签让你接受这些“原则”的话，会不会缺乏了一些辩证的思考。
就算这本书有很多值得认同的细节，但我会不推荐朋友们去看最大的原因还是在于，我们很难理性的去看这本非常理性的书，进而会受到可能的负面影响。
其实就像书中反复强调的两大原则，“极度求真，极度透明”就并没有那么容易实现，更没说的那么好。结合很多自我的表露，其实可以把这看成是极度求自己想要的样子，以及极度看到自己想看到信息。
或者也可以看到对于心理学的一些理解和认识，比如对于MBTI的追捧。而我想说的是，殊不知现在MBTI已经在心理学界慢慢被淘汰了，因为其二分法和信效度的诟病已经被诸多质疑。也许这只是达利欧借用来包装自己价值观的外衣。
背后我们看到的是达利欧自己的强势和霸气，“严厉的爱最难给，也最重要”。除非你是真的“爱”他，喜欢被这种严厉的“爱”，否则你追捧这些原则的原因何在？
2019-5-7
瑞·达利欧 / Ray Dalio
附 录 一、生 活 原 则
1、拥抱现实，应对现实
1.1、做一个超级现实的人
1.2、真相（或者更精确地说，对现实的准确理解）是任何良好的结果的根本依据
1.3、做到头脑极度开放、极度透明
1.4、观察自然，学习现实规律
1.5、进化是生命最大的成就和最大的回报
1.6、理解自然提供的现实教训
1.7、痛苦+反思=进步
1.8、考虑后续与再后续的结果
1.9、接受结果
1.10、从更高的层次俯视机器
2、用五步流程实现你的人生愿望
2.1、有明确的目标
2.2、找出问题，并且不容忍问题
2.3、诊断问题，找到问题的根源
2.4、规划方案
2.5、坚定地从头至尾执行方案
2.6、谨记：如果你找到了解决方案，弱点是不重要的
2.7、理解你和其他人的“意境地图”与谦逊性
3、做到头脑极度开放
3.1、认识你的自我意识障碍
3.2、奉行头脑极度开放
3.3、领会并感激：深思熟虑的意见分歧
3.4、和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点
3.5、识别你应当注意的头脑封闭和头脑开放的不同迹象
3.6、理解你如何做到头脑极度开放
4、理解人与人大不相同
4.1、明白你与其他人的思维方式能带来的力量
4.2、有意义的工作和有意义的人际关系不仅是我们做出的美好选择，而且是我们天生的生理需求
4.3、理解大脑里的主要斗争，以及如何控制这些斗争，以实现“你”的愿望
4.4、认识自己和他人的特性
4.5、无论你要实现什么目标，让合适的人各司其职以支持你的目标，是成功的关键
5、学习如何有效决策
5.1、要认识到：(1)、影响好决策的最大威胁是有害的情绪；(2)、决策是一个两步流程（先了解后决定）
5.2、综合分析眼前的形势
5.3、综合分析变化中的形势
5.4、高效地综合考虑各个层次
5.5、综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识
5.6、根据预期价值计算做决策
5.7、比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序
5.8、简化
5.9、使用原则
5.10、对你的决策进行可信度加权
5.11、把你的原则转换成算法，让计算机和你一起决策
5.12、在深刻理解人工智能之前不要过度信赖它
附 录 二、工 作 原 则
1、相信极度求真和极度透明
1.1、不要惧怕了解事实
1.2、为人要正直，也要求他人保持正直
1.3、营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语。
1.4、要保持极度透明
1.5、有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下
2、做有意义的工作，发展有意义的人际关系
2.1、忠于共同的使命，而非对此三心二意之人
2.2、对相互交往要一清二楚
2.3、要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁
2.4、要记住很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利
2.5、珍视诚实、能力强、表里如一的员工
3、打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化
3.1、意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分
3.2、不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标
3.3、观察错误模式，判断是否因缺点引起
3.4、记住在经历痛苦后要反思
3.5、知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误
4、求取共识并坚持
4.1、认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要，因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧
4.2、知道怎样求取共识和掌控分歧
4.3、保持开放心态，同时也要坚定果断
4.4、如果由你主持会议，应把握好对话
4.5、伟大的合作如同爵士乐演奏
4.6、珍惜志同道合者
4.7、如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧—尤其是价值观层面的—要考虑是否值得维持这种关系
5、做决策时要从观点的可信度出发
5.1、采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处
5.2、关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程
5.3、考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色，你应该去说教、提问还是辩论
5.4、要了解人们提出意见的过程和逻辑
5.5、处理分歧务必高效
5.6、每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情
5.7、要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿
6、知道如何超越分歧
6.1、要牢记：相互达成协议时不能忽视原则
6.2、不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆
6.3、不要对重大分歧不闻不问
6.4、一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见
6.5、如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害
6.6、要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏
7、比做什么事更重要的找对做事的人
7.1、你最重要的决策时选好工作的责任人
7.2、负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人
7.3、要记住事情背后是人的力量
8、要用对人、因为用人不当的代价高昂
8.1、让合适的人做合适的事
8.2、要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作
8.3、对待你的团队要像体育届管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手
8.4、关注人的过往经历
8.5、找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活
8.6、考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会
8.7、要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚
8.8、出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人
9、持续培训、测试、评估和调配员工
9.1、要懂得你和你的下属将经历个人成长
9.2、不断提供反馈
9.3、准确评价人，不做“好好先生”
9.4、严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）
9.5、对人的观察不要讳莫如深
9.6、让学习过程变得开放、有成长性和不断重复
9.7、了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要
9.8、如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在
9.9、培训、保护或辞退员工，不要修复
9.10、换岗是为了人尽其才，有利于整个团队
9.11、不要降低标准
10、像操作一部机器那样进行管理以实现目标
10.1、从高层俯视你的机器和你自己
10.2、应对每个问题的手段都要服务于两种目的：(1)、让你与目标更为接近；(2)、能够对机器（人和设计）进行培训和测试
10.3、了解管理、微观管理和不管理的区别
10.4、了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源
10.5、明确职责
10.6、深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么
10.7、像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做
10.8、承认并应对好关键人物风险
10.9、不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别
10.10、优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单
10.11、确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任
10.12、清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估
10.13、在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，让你的下属也积极主动这样做
11、发现问题，不容忍问题
11.1、如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心
11.2、对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做
11.3、在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈
11.4、不要害怕解决问题
12、诊断问题，探究根源
12.1、为了做好诊断，要先问以下问题：1、结果是好时坏？2、谁对结果负责？3、如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？
12.2、通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进
12.3、诊断应当有成果
12.4、使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部分或下级部门形成一个基于80/20法则的印象
12.5、诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础
13、改进机器，解决问题
13.1、建造你的机器
13.2、把原则和落实原则的方法系统化
13.3、好的计划应该想一部电影剧本
13.4、设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段
13.5、在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务
13.6、描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连结塔底的线不应产生交叉
13.7、必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”
13.8、保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调
13.9、保持适当的监控，让谎言没有可乘之机
13.10、报告路线和职责描述要尽可能清晰
13.11、要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多
14、按既定计划行事
14.1、朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗，要考虑怎样把任务与那些目标挂钩
14.2、要意识到每个人都忙得不可开交
14.3、使用检查清单
14.4、要留出时间休整
14.5、鸣钟庆祝
15、运用工具和行为准则工作
15.1、把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具有特别重要的价值
16、千万别忽视了公司治理
16.1、为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制
16.2、在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好
16.3、原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系
“每日糊图”：
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浸在消逝的时光里