创业公司如何吸引人才并持续激励
互联网时代追求的是分布式协同。当然岗位还是有的，因为公司不能一点秩序都没有。公司要是真的没有岗位的概念，那就是无序的公司，可能就要关门了。但是，如果只追求岗位的概念，员工就会被关死。
所以，我认为互联网时代的公司应该追求分布式协同，有分工无边界。这种状态往往特别激励人，很多人很想找互联网公司，就是喜欢它的氛围，喜欢几个人在一起加班加点干事情的感觉。互联网公司一定要把这种味道发扬下去，这是很多年轻人梦寐以求的。
去年我在一家国企做培训，那绝对是有分工有边界，部门鸡肋特别多。我跟他们谈有分工无边界，这在国有企业部门简直是不能想象的事情，那不是踩别人的地盘吗，简直是重要的政治错误。
但创业公司不一样，创业公司是把最大的动力发挥出来，比如工程师去做产品开发，没有人会说产品经理不是做开发的就不能提建议，大家不都是在为一个目标做事儿嘛。
有一次，我参与一个新员工培训，负责培训的人告诉我这次新员工培训一共有四天课程。我就问他，那课程上完之后，这个团队的人到底能得到什么样的好处，是融入程度更高了，还是管理者觉得更好用了？他回答说，那不归我管，我只需要把四天的课讲完。这就有分工有边界。
我说你必须要知道，你培训的人一年之后还有多少，剩下的是骨干还是垃圾？你有没有跟相关部门的HR交流一下，有没有跟相关的管理者了解他们在做什么？如果你辛辛苦苦花了心思培养了人，后面啥都不干，啥都不管，难道要你像一个机器一样天天为了做培训而做培训吗？肯定不行。有的人就是能为最终结果负责，而且知道自己最终结果是什么。
当团队有一个共同目标的时候，一定是有分工无边界的，最怕的是有边界没有分工。
说到这儿，给大家说一说组织的力量和个人的力量。
1.组织的力量
创业公司都是从团伙走向团队、走向组织的一个发展过程。十多个人在一个小车库里搞APP时就是一个小团伙，什么都不需要就想把它开发出来。但是APP一旦开发出来，你就要拓宽自己业务范围和市场，那时候，肯定会从十多人扩张成几十、上百人的团队，然后继续扩张，可能就是一两千人的大型组织。
团伙和团队的分别有哪些呢？首先，团伙是短期的，而团队是长久的；其次，团队开始有分工，而不是谁想干嘛就干嘛；最后，团队开始有一定的规则，因为是长期的，所以制定一个目标。
那一个团队和组织之间的分别又是什么呢？文化，有制度、有约束、有使命愿景价值观。公司一旦发展到100、200人，你会发现离职率是你关心的事情。你肯定不愿意不停招人，你希望这些人能长久的跟你干下去。那人们为什么跟你干下去，跟你干十年的收获是什么？这些一定要跟大家交代清楚，将来你要干什么是你必须要交代的事情，否则就会很迷茫。
怎么让他觉得自己是在做事情而不是填坑，这就是一家创业公司CEO要做的事情。所以组织很有力量，组织力量就是设定我们的使命愿景价值观，设定我们的标准，你会发现这比一个公司CEO跟他谈话的力量大的多，而且组织是最有效率的，创业早期的公司一定要知道这点。
2.个人活力
再来谈一谈个人的活力。如果他只是想听你的命令，那他的活力感就很弱。那我们要在组织力量和个人活力之间达成一种怎样的关系？很多人想说讲个度搞个平衡，我觉得很不好，因为创业公司没有办法搞平衡，创业公司是流动性的组织，所以我喜欢流动性的感觉。也因此，你要在公司建立文化，比如什么样的事情必须是TOP级的，什么样的事情可以让员工自己决策的。
简单来说，首先是跟目标相关的事情，这是公司定的统一标准，不能有人想干嘛就干嘛。其次是公司的核心业务，核心业务代表战略方向，这个对你来说是要命的东西，不能有员工说了算。
但是，如果你的使命、愿景、价值观是清晰的，你的战略方向也是清晰的，是不是所有员工的定位就很清晰？如果在这个大的目标下，员工对这个目标贡献很清晰，那是不是他就可以被激发出来，是不是他做的事儿比你做的事儿更好一点？事关他自己做的事情，他一定比你强，你一定要相信这一点。
如果关于他自己的工作，你都比他强，那你一定是出了问题。要么是你的习惯作祟，要么他就不是你想招的人。不要把他变成木偶，如果变成木偶，谁还愿意继续跟着你干呢？
所以我特别喜欢打一个比方，个人和组织的关系，就好像地球和太阳的关系。假设我们个人是地球，公司是太阳，那公司的使命、愿景、价值观和战略就是公转，然后个人还要自转，达到一种相互稳定的状态往前走。
所以，我希望大家未来管理的时候，要时刻感知这种感觉，什么时候要发挥公司的力量往下做事情，什么时候要调动员工个人活力，让他把自己的创造力发挥出来。这些都是需要随时动脑筋想的事情，而不是定个规定就能做好的，每一件发生的事情CEO都要想一想。
有的创业公司会想说我是创业公司，我要发挥活力，我要去KPI和层级。但如果一家公司什么都没有、什么都不管，你们是什么感觉？无序。人心目中是需要秩序感的，如果一点秩序都没有，这个团队就没有办法合作下去，就是乌合之众。但是如果规矩特别多，就很有可能把员工锁死。所以，在有序和无序之间，就是创业公司的特色。
那如何形成一个有分工无边界的文化呢？
虽然随着公司业务的阶段和人数的多少，要做的程度不一样、合理度不一样，但也有一些事情都涉及到。
1.要有使命和愿景
比如你研发一个APP，只是因为你嗅到了商机，但是哪怕这样你也要预盼一下，这个事情的使命、愿景到底有多大。
出来创业，谁不想赚大钱。举个例子，滴滴也是这样，但因为是阿里巴巴的人出来创业，那受到阿里巴巴洗礼的人出来第一个想法就是，我要解决很多的问题。所以，他就寻找问题，他也是找了很多的机会，最终发现现在这个用户量非常大的市场，确定他们应该解决这种信息不对称的问题。
在我看来，这就是使命和愿景取得的，虽然创业就像一枚硬币，都有两面，一面是使命，一面是赚多少钱，但我觉得这两者是对等的，你想赚多少钱就得有什么样的使命和愿景。
2.战略落地要有策略
创业公司的战略和策略都容易，你最早选择的商业模式就是战略，所以公司最重要就是选择落地，落地看看战略可行不可行。但凡创业的人都是找到了一个空间，但你要把事情说清楚。
很多公司规模做到100来人的时候，CEO对战略很清楚，但员工都不清楚，有的CEO就觉得很奇怪，这不是很清楚吗，不就是这样吗？CEO今天跟那个人说，明天跟那个人说，所有人都被说糊涂了。等到具体决策的时候，每个人困扰又跟原来不一样。
所以我们帮人解决战略问题时，解决的全部都是战略沟通问题，而不是战略本身。
3.是组织架构及核心人才保障
你做APP要有产品经理，要有UI设计师，要有一个运维人员，还要有BD做合作，再加几个开发工程师，不管怎样你都要有一个组织架构出来。
只要涉及到组织架构就有关键人才。你每做一件事情都要先问自己，要想成功，这里面谁是关键，也就是说这个人做事情战略误不了。再比如说，这个人完全没有经验，你为什么会派他去做这件事？
其实，需要考虑的第一要素是，因为某些原因驱动他想干这个事情；第二要素就是他的学习能力，以往你跟他合作的过程中证明，只要给他三个月、半年钻研一样东西，他一定能钻研出来。再加上有干劲、真的愿意付出，这是在没有经验情况下选一个人要考量的方面。
假如一个人没有经验，又不是特别想干这个事儿，平常工作又是朝九晚五的，那这事儿还没有干就知道肯定要完。
4.要有一些体系
体系这东西走着走着就有了，比如你团队就几个人，你也不好意思真弄个VP、总监什么的。到20人的时候，慢慢总监出现了，经理出现了，有的公司CTO也出现了。
这是必然的过程，只是我们创业公司的体系还是要轻一点、颗粒度要大一点，不要弄那么多层级，弄得那么森严。互联网时代和工业化时代，同样一件事情的味道真的不一样。边界感特别强的人在互联网时代是会被淘汰，不太有竞争力，所以你不要把这种人选进公司，而是要选那种有干劲，非常向往成就的人。
通过所有这些，最后我们希望形成一个有分工无边界的文化，大家为了一个目标都各自发挥自己的作用。