数字化转型的战略规划和商业模式
现在越来越多的传统企业提到数字化转型，或者像我们很多的传统企业客户在跟我们接触的时候，提出来要搭建产业互联网平台。我们调研的时候都会问到，这个项目概念是谁提出的，是在什么背景下提出的。
大多数的回答都是企业的总负责人提出的。一个公司的未来发展一定是企业的总负责人思考的最多，这种转型需求最初的萌芽也一定会是企业的总负责人。但是从一个念头的产生，到把它具象化，形成未来的发展战略，以及细化到做什么，也就是产品，再到怎么做，需要一系列懂传统企业转型的人去做新的战略规划和商业模式的设计。
很多负责具体实施的中高层都会去查询很多资料，了解什么是数字化转型，了解如何搭建产业互联网平台，而对于一个原先做线下业务为主的公司，去重新理解平台模式和数字化转型确实需要大量的学习、培训和实践。
大多数刚开始的理解都是了解自己公司的贸易量够大，也汇集了不少资源，因此要拓展为平台模式，整合资源，把线下模式转为线上模式，在系统中实现信息和数据的汇集。但这种转型与我们所说的数字化转型是有巨大区别的，而且也没办法在平台上汇集到更多的用户。
Part 1
很多大型公司请了很多有名的咨询公司做战略规划，然后这些年也花了巨额咨询费用，最后依照规划和方案没办法实施，或者数字化转型完全不成功。
其实这个结果很容易猜到，因为战略规划和商业模式的设计，一定是要进行微观洞察的，要对用户、竞争者、技术、市场进行分析，找到市场中的转型商机，并要结合企业本身的实际情况去做，高大上的概念和模型无法落地到微观企业当中。接触过的许多地方政府官员也跟我抱怨过：好多国际型的咨询公司都用过，但是最终都不了了之，解决不了地方产业的问题。
那么如何解决这样落地问题呢？就需要咨询公司陪伴客户一起做这样的数字化转型，一同来探寻新的需求。比如我们在做港口服务平台的项目，每个港口服务平台的搭建都是基于客户需要有序的安排车辆的进出港，然后通过服务平台对车辆和司机进行货物的分派和自动化进出港的需求，搭建完成后的服务平台确实大大提升了效率和降低了物流公司的成本。
这种平台把港口服务进行了延伸，让物流公司能够更好的管理箱、货物，有计划性安排进出港。既在供给侧对现有的港口服务进行了提升，延伸了港口的服务功能，也满足了船公司、物流公司、司机及货主的需求。
Part 2
然后到了对产品的定义阶段，了解了需求，之后就要了解竞品做得如何，现在的技术都有哪些能够实现这个设想，市场规模有多大。很多做战略规划的人比较偏重于从宏观角度去做设想，但是实际上现在的规划早就落地到了产品定义阶段，而且是需要非常精准和具有差异化的，就是到底要做什么，一定是要给定义出来的。而不是简单地说数字化改造或者称为信息化提升。
这种产品的设计要能够做得比较细节，尤其是产业客户的产品，可能并不是一个具象的物品，而是一种服务的设计，那就需要进行很精细化的测算。例如上面提到的港口服务平台，我们对竞品进行了大量的调研，结合我们自己的实际情况进行了服务产品的设计，并且测算在人力、时间还有费用上达到了什么样的降本增效的效果。
这样才是战略规划的产品设计部分，才具有说服力。而战略规划的第二个部分就到了怎么做部分，也就意味着要有经营策略和商业模式。很多企业涉及到数字化转型时，经营策略还是依照以前的策略进行，尤其是组织架构都不变化，也代表着职能没有重新分配，那么带来的结果就是数字化转型失败。
具体执行阶段就需要进行业务活动职能策略的划分，这需要结合企业自有的资源能力、竞争对手的不足、外部合作者以及公司风险分析，来做经营策略的选择。
Part 3
这些最后都要落实到商业模式和盈利模式上，不盈利，企业是没有任何动力去做数字化转型的，尤其是产业型企业，这种转型代表着要打破既有的盈利模式，那就一定要在设计初期搞清楚交易模式是什么样，怎么收费，跟谁收费的问题，尤其是平台模式下，风险控制体系跟以前完全不同，以前的风控部门可以让法律部门代替，而平台模式下的风控需要从业务角度和法律两个角度进行风控。
任何一个数字化转型的背后其实都是对既有模式的颠覆，很难做到小修小补，所以都是从一个全新的角度进行资源的重新配置。数字化转型对于传统企业来说是阻力远远大于动力，这也需要总负责人挑选到合适的合作伙伴一起去推进这段艰难的历程。