《精要》第二十三讲：用户靠谱吗

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管理层的出发点不再是其自己的产品或服务，甚至也不是产品或服务的已知产市场和最终用途。出发点应该落在客户认定有价值的方面。出发点应该是这样的假设，即供应商不卖的，就是客户需要的。所有的经验告诉我们，这条假设经得起实践的检验。客户认为有价值的始终都与供应商认为有价值的或认为具有优质品质的方面存在相当大的出入。这条假设不仅适用于企业，并且同样适用于大学或医院。（彼得.德鲁克 2001年《德鲁克管理思想精要》第6章 管理新范式）

解读：

当IBM研制出第一台早期计算机时，他们是专门为科学研究而设计的。这台计算机通过编程，计算月亮在过去，现在和未来所有圆缺。然而，紧接着，企业开始购买，用于处理普通的事务，如薪资等。当时的优尼克（Univac）公司虽然拥有当时最先进，最适合企业使用的计算机，但它们并不想供给企业，怕辱没了自己的科技奇迹。IBM虽然同样惊讶于企业界对计算机的强烈需求，但它立即做出了反应。它宁愿放弃自己的计算机设计，而使用竞争对手优尼克的产品设计，因为IBM的设计并不特别适合会计工作。于是在短短四个之内，IBM就获得了计算机市场的领导地位。

在上文中我们谈及，即没有一种技术是产业的附属品，管理学界也必须以这样的假设为出发点，即任何产品或服务的最终用途都不是一成不变的，同时，任何最终用途都不是任何产品或服务所特有的，因为客户是“不靠谱”的，他们只忠实于自己。

举一个例子，20世纪70年代至80年代，IBM和柯达公司在高速复印机领域和施乐公司对战，他们比施乐更强大，却在延续性创新的竞争中输给了施乐，最终打败施乐的是佳能公司。人们发展了桌面复印机业务，人们能够用这种复印机很便利的自行复印，而不需要跑到公司总部让专业人士代劳了。而当佳能让复印变得如此简单之后，人们开始复印更多的东西，客户自己就不再忠诚于施乐，转而投向了佳能的怀抱。

柯达早在上个世纪70年代就发明了数码技术，但是却不愿意放弃胶卷的利润暴力（成本是40到50美分，可以卖到5美金），最终和胶卷一样被客户所遗弃……所有这些案例也在提示我们，在工业时代，客户别无选择，因为物资是匮乏的。但在今天，当客户有了选择的权力的时候。他们会用钱投票，将忘记了客户的企业淘汰出局。

在《颠覆式创新》一书中，克莱顿.克里森坦森教授更进一步提出了企业的两种不同类型的创新：“持续式创新”和“颠覆式创新”，这是对德鲁克“非顾客”这一概念的延伸。

在持续性创新的环境中，当需要制造出更好的品，找到更优势的客户，卖出更高的价格时，渐进式创新更胜一筹。但问题在于，在延续性创新技术的战役里，获胜的几乎总是先入为主的竞争者。而在破坏性创新环境中，当企业面临挑战，需要将一种更简单、更便利，更廉价的产品商品化，销售给新客户群或低端客户群时，新兴企业更容易获胜，而这就是我们常见的成功企业被打垮的现象。这里隐含的内容是，新兴公司打垮业界大鳄的最佳方法就是使用破坏性战略，即关注大鳄们的“非顾客”。

因此，管理层的出发点不应是自己的产品或服务，甚至也不是产品或服务在已知市场的最终用途。出发点应该落在客户认定有价值的方面。出发点应该是这样的假设，即供应商不卖的，就是客户需要的。马鞭厂可以生产全世界最好的马鞭，但当客户认识到四轮车的便利时便会瞬间失去市场……所有的经验告诉我们，这条假设经得起实践的检验。客户认为有价值的始终都与供应商认为有价值的或认为具有优质品质的方面存在相当大的出入。

总之，管理学将越来越多地需要以这样的假设为基础，即技术和最终用途都不是管理政策存在的基础，它们存在着局限性。在可支配收入的分配上，客户的价值观和决策才应该是管理政策的基础。因此，这些基础日益成为制定管理政策的战略的出发点。

思考：

我们的顾客是谁？他们为什么要购买我们的产品？

谁是我们的非顾客？他们的需求是如何满足的？

从非顾客的视角，有哪些价值是我们可以重新梳理的？

彭信之

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子曰德鲁克

出走半生，归来仍是少年

用走心的文字让东西方管理思想交流碰撞

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