《管理：实务篇》第八十五讲：经营的挑战

经营的挑战

2016年全球品牌百强榜出炉，15个中国品牌入围，其中排名最高的正是腾讯。

腾讯现在已经是巨元霸级别的企业了。那么小马哥是如何让企业依然保有很高的灵活性的？在制度层面上，腾讯选择了联邦分权，即把公司的组织架构分成七大事业群，就像七个相对独立的公司一样，通过联邦的方式整合在一起，这七个联邦分别是: TEG技术工程事业群、CDG企业发展事业群、IEG互动娱乐事业群、SNG社交网络事业群、WXG微信事业群、OMG网络媒体事业群和MIG移动互联网事业群。

在腾讯，每个事业群就是一家独立运营的公司，有的是整合业务的结果，比如腾讯互动娱乐事业群，现已成为全球领先的综合互动娱乐服务品牌，旗下涵盖腾讯游戏、腾讯文学、腾讯动漫等多个互动娱乐业务平台，持续基于互联网与移动互联网的多领域共生，打造明星IP（知识产权，Intellectual Property）的粉丝经济，寻求全球互动娱乐的新机遇。而有的则是随着业务的不断发展壮大，进化的结果。比如2014年5月6日，基于微信的迅速发展，腾讯宣布成立微信事业群，负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展。这意味着微信已完成第一阶段的孵化，从产品升级为腾讯战略级的业务体系。其负责人当然就是我们非常熟悉的张小龙同学了。

当公司大到一定规模，联邦分权制就成为非常值得一试的选项，而在采行联邦分权制的组织，每个自主事业群的高阶经营层要有能力执行高阶经营的工作。因此，每个自主事业部的主管有责任彻底思考，高阶经营需要知道在其照顾下的自主事业的哪些事，例如市场、产品、潜力、机会，以及问题。他也必须问自己：“在我的事业里，什么是造成绩效或失败的基本因素？高阶经营需要了解什么，才知道事业的方向，以及真正的机会和问题？”在联邦结构中的自主经理人不能只是报告，还必须负起教育高阶经营者的责任，把市场和思考的信息反馈给高阶经营者。

但是有一点是必须要说清楚的，联邦分权结构需要共同的愿景，否则就不能称之为“联邦分权”。企业中的联邦单位是自主的，但它不是、也不应该是独立的。它的自主是一种让整体公司朝向更好绩效的方法。因为被赋予宽广的地区自主性，经理人更应该视自己为更大社群的一分子，也就是整个企业的成员。

分权事业的总经理就算只负责小型事业，也是真正的CEO了，这种方式使企业未来的管理者得以培养。他将面对在独立公司中大部分高阶经营工作的挑战。他必须做决策、建立团队，以及思考市场及流程、人员及金钱—包括现在和未来。他在一个自主的、虽然不是独立的指挥中被测试。这个阶段适特别适用于职业生涯的早期，即使犯错，也不至于对公司造成太大伤害。而且同样重要的是，对他也不会有太大伤害。不论企业或其他机构，没有其他已知的组织原则，在这一点可以做得像联邦分权一样接近。

我们很难找到一个制度可以准确的测试明日的领导者？联邦分权当然也不能，但是联邦原则比其他已知的设计更接近答案，原因正是上文所说的：经营的挑战。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中

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主讲：彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。