《德鲁克52周教练指南》第229天：创新的衡量
前言
创新策略必须采用不同于现行事业所用的衡量指标、预算运用及预算控制，否则不仅不会有助于创新的进行，反而造成障碍。（彼得.F.德鲁克 《管理：使命、责任、实务》1973年，第61章 创新型组织）
解读
对创新努力设定衡量指标，尤其是用现行企业的传统会计做法去衡量创新成果，是一个巨大的误导。这样做将妨碍创新努力，犹如让远足的六岁儿童背负一件一百磅重的行囊一样。而且事实上,这样做亦无法达到真正有效管理创新的目的。当创新成功时，这种做法甚至会形成一种威胁。原因是，在创新快速起飞时，它所需要的控制必须是适合迅速成长的控制，亦即从控制中应可看出，公司是否投入所需的努力和资金，以帮助公司善用成功的果实,同时防止业务过度扩充。
成功的创新型企业很早就懂得这个道理了。以沈阳机床集团为例，2005年以总经理关锡友为代表的沈阳机床集团组建了“飞阳”团队，开始对数控机床核心技术进行破解。而关锡友首先做的第一件事情就是把新团队与老体制隔开，单招了一批人，不计入原有绩效系统。
历史最悠久、最广为人知,而且非常成功的管理控制制度,可能是杜邦公司所推行的制度。早在1920年代,该公司便已研究出一种以投资报酬为重点,而适用于其各项业务的控制模型。然而创新却未曾纳入这个著名的模型。无论哪一种事业、哪一条生产线或哪一个制程,只要它还在创新阶段,其资金分配便排除在特定资金基数之外(杜邦公司每一个负责专案、必须赚取合理投资报酬的事业部门,总公司都分配给它们一定的资金)。而且,创新活动的开支,也排除在公司费用预算之外,两者分开记账。到了新生产线正式上市,其销售规模达一定市场水准两年后,它的衡量指标及控制方法,才纳入负责发展它的事业部门预算内。这样可以使各事业部门的总裁放心,不会视创新为他们获利成绩与经营绩效的一种威胁,而加以抗拒。这样做也可使创新工作的费用及投资确实接受严密的控制。在每一个步骤,经理人都可能问:“这一阶段我们期望得到什么样的结果,以及有哪些风险因素，亦即不成功的可能性？”“我们能否证明应继续推行这项创新工作?”
现行事业的预算和用于创新努力的预算,两者不但要分开,而且应该用不同的方式处理,在现行事业方面,问题总不外:“必须投入这项努力吗?不做它可以吗?”如果答案是“需要”，还得问:“所需的最低限度资源为何?”
面对创新努力，第一个要问的、也是最严肃的问题是：“这是好机会吗？”假如答案是肯定的，再问：“在‘此一阶段’，我们最多能投入多少优秀人员、动用多少关键资源，好帮助它做出成绩？”
对创新努力另行设定衡量机制，可以帮助我们评估建构创新策略的三个要素：最终机会、失败风险、和所需投入的努力与费用。否则，当机会已变得极为渺茫、且失败风险也很大时，人们可能还是闷着头继续做下去，甚至加倍努力进行。
思考
对于我们正在进行的创新努力来说，这是好机会吗？你是如何去衡量的？
假如答案是肯定的，再问：“在‘此一阶段’，我们最多能投入多少优秀人员、动用多少关键资源，好帮助它做出成绩？”
彼得.F.德鲁克对中国管理者的致辞：中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的发展，也知道如何去激励员工和让他们的工作卓有成效……他们应该是中国自己培养的，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能发展中国。