《管理：责任篇》第十六讲：从“关键活动”出发

确认关键活动

我们还是先来看一个例子吧。

有一家非常专业的小公司，专门供应郊区屋主保养草皮的各类产品，如草皮、种子、肥料和杀虫剂等。公司每一个人都“心里有数”，公司的关键活动显然是制造和销售。然而每一次有人问起这个问题时，所得到的答案却是大异其趣：公司应深入研究美国郊区消费者对草皮的看法，以及他们如何维护草皮。也有人回答：公司应该深入研究消费者的期待，以及他们重视的东西。还有人回答：对经销商和消费者的推广才是公司的关键活动。还有人说，公司应研究新的包装方法，好让经销商热卖到自动要求补货，公司就无须向经销商“推销”产品了。当大家说出这些答案时，没有人觉得诧异――事实上,它们都是“显而易见”的事。然而在这之前，却没能人肯花一点时间写下这些显而易见的事情，因此一直没有人去执行上述任何一项关键活动。

其实，小企业只要花很少时间，就可确认何者是关键活动，再将每一关键活动纳入现有结构，确保管理阶层有专人负责执行。此后数年内，公司业绩持续成长，生意做得非常成功，经理人归功于学会确认关键活动，并纳入管理结构。

一般小企业的资源很有限，尤其缺乏优秀人才，集中运用有限资源显得非常重要。换言之，小企业必须确认关键活动，并由专人负责，否则有限的资源分散，什么事都做不好。反之，如果能在关键活动上有所突破，则业务就会在最短的时间内有所突破，同时避免可能出现的官僚风气，将所有的注意力都集中到最需要资源支持的领域。

小企业应促使高阶经理人发挥效能，这件事尤其重要。即使这个人不担任功能性工作,可以用全部时间专注于高阶经营任务，其肩负的责任也不轻。他必须承受来自各方――主要顾客和员工、供应商、银行等的巨大压力，应以全副精神做好本身的工作，否则就称不上是发挥效能的高层主管。

在组织高阶经营层的任务及结构时，首先要问：“最高管理者真正擅长的是什么？”“他比公司其他人做得更好的是什么？”以及“就他真正擅长的技能而言，何者关乎企业生存及成功？”小企业必须问：“关键活动中，哪一项应交给最高管理者负责？”在分析关键活动时，小企业应保持客观的态度，排除个人因素的考量；可是到了分派工作，尤其到了评估最高经营者应新自负责哪些工作时，则应以当事人擅长的技能为主要考量。

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。

彼得.德鲁克系列读书笔记

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主讲：彭信之

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