《管理：使命篇》第五十五讲：员工是最重要的资产

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是时候对前面的内容做一次总结了。

其实任何管理阶层在阅读或学习这些方法时，总会点头赞同。不过，真正付诸行动的却少之又少，唯有当工作、团队遇到重大转变威胁到『胡萝卜』与『棍棒』的效力时，管理阶层才愿意开始不再光说不练，比如面对今天的90后，甚至95后时。

经理人之所以不愿意面对现实的原因，其一是他们在管理心态上对权威与权力混淆不清。不论是在商店现场的体力劳动者，抑或知识专业人员，他们对工作者责任的需求都被经理人视为是在权威上的退让，经理人认为他们的权威会因此而渐渐受到损害。谷歌的工程师们曾经因此向拉里.佩奇先生抱怨，直到“氧气计划”的出现，谷歌才找到了一种平衡经理人与工程师关系的做法。

这并非管理阶层第一次遭遇到因为权威与权力混淆不清，而伤害到自己及组织的苦果。过去也曾发生过类似的混淆不清，那是关于组织结构的经验。在40和50年代，管理阶层普遍排斥地方分权化，认为会消弱高阶经营者，造成「高阶经营层的让位」。现在，经理人已经了解地方分权其实会加强管理，使它更有成效、更能执行自己的任务，反而带给高阶经营层更大的权威。前面提及的日本的经理人、IBM或更早的蔡司公司，都了解让工作者肩负更多责任、使他们更有成就感，将有助于加强管理阶层的权威。地方分权之所以能使管理阶层更有成效，是因为它让管理阶层能够专注于本身必须执行的任务上，把不应该由管理阶层执行、管理阶层做不好或花费管理阶层太多时间的事，交给更低阶层的来做。在今天的互联网企业，分权而不是授权也已经是一种常态了。

过去的高阶管理层之所以排斥地方分权，还有第二个理由，他们担心这会引发对高阶经管层的高度要求。这种忧惧也可用来解释经理排斥对工作者及工作团队肩负责任。

责任是非常严厉的监工。只要求别人负责任、自己却不负责任，是非常不负责的行为。除非工作者对公司的认真、责任感及能力有信心，否则，他不会为自己的职务、工作团队及工作社群事务负责任。他必须有信心上司了解自己的职务与工作，认为上司理所当然应该要提供他使工作有生产力所需要的工具，以及自我控管所需要的资讯。

没有什么比一个懒散马虎的上司更容易快速熄灭部属热诚。员工期望并要求经理人能够使他们称职并有生产力、有智慧地做好工作。员工的确有权期望与要求一个认真、有能力的上司。如前所述，日本的工业工程师不会抱怨工作者抗拒、不合作、但他们会抱怨工作者对他们要求太高。

员工不会期望上司是完美的，他们知道上司也是人；可是，对工作负责任的员工会要求经理人做好自己的工作：计划、设定目标、仔细思考优先要务、思考工作与任务的分配并设定标准。最重要的是，他们期望经理人为自己的工作及绩效负责任。

最后，为使工作者有成就感，经理人必须把他们视为资源，而不是问题、成本或需要加以威吓的敌人。经理人必须使人员发挥长处，这代表要彻底的从人资管理转变为对员工的领导。

《管理：使命篇》

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。

彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

骐骥资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院资深讲师，国家开放大学特聘专家与客座教授，恩派公益组织发展中心顾问。

长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。