为什么很多企业导入阿米巴不成功？因为人心！

最近听了一堂刘昭华老师的线上课程《如何构建高收益阿米巴模式》。

阿米巴模式以前也有过探讨，见文章《阿米巴模式真的是企业经营的灵丹妙药吗？》，在这篇文章中，有提到实施阿米巴模式的三个基础：

1、经营意识的养成是实施阿米巴模式的前提。

2、阿米巴单元组织的划分是实施阿米巴模式的基础。

3、财务核算机制是实施阿米巴模式的保障。

在《如何构建高收益阿米巴模式》某一节课程中，刘老师举了几个例子，谈了谈如何用会计科目的设置来解决一些管理问题。

第一个例子：库存管理

销售订单转化为生产订单，生产出来进入库存待发货，对于老板来说，库存就是是白花花的银子。销售部门有时候因为担心供货及时问题，会提前下单给生产，产品生产出来后放在仓库，等待发货，公司大量资金压在库存里面。

阿米巴模式中，可以通过库存商品利息的会计科目设置来进行解决上述问题。产品生产出来，产品即归属为销售部，销售部对成品库存负责，从市场的角度来看，向销售部收取成品库存的仓储费是合理的，具体可以根据仓储使用的面积和库存时间长短来计算费用；同时，成品发货前占用的资金也要支付资金利息。阿米巴模式基于“谁占用资金，谁就承担资金成本”的原则，将成本分摊到责任单元。

因为产品仓储成本和资金成本越多，销售利润就会减少，从而影响销售的提成。这样销售部在下订单的时候就会更加慎重，会根据客户的订单来考虑下单。

第二个例子，应收账款管理

一般的企业都是财务在管理应收账款，财务跟进销售去催收应收款，这个工作是被动开展的。阿米巴通过应收账款利息来管理应收款，由于资金是有成本的，客户超过账期还没收回应收款，就要计算应收款的利息；利息越大，销售利润就会变小，营销人员就会想办法尽快回款。

第三个例子，订单加急问题

生产部经常会接到销售部的紧急订单或插单，打乱生产计划，生产部门忙的焦头烂额还容易出差错，阿米巴通过生产部向销售部收取订单加急费的方式，使销售部在下生产订单计划的时候更加慎重周详。

当客户下达紧急订单的时候，销售就会考虑与客户沟通，因为紧急订单导致生产成本提高，是否可以在价格上或其他方面再争取，而不是无条件的接受客户的条件，不考虑公司整体利益和成本。

这几个例子，都是阿米巴模式中用经营的思路、经营的手法来解决管理问题。大家可以看得出来，这些具体方法其实都是先解决主观能动性的问题，至于具体的方法，并不需要去担心，因为我们默认他们自己会去想办法、能找到解决。

比如，第一个例子的库存管理问题，通过库存商品利息科目的设置，解决销售部提前下单的问题，至于销售部如何更加准确的下订单，生产也能按期提供产品，库存最优且还能满足客户的需求，这是具体方法，也有相应具体的管理方法来解决，比如准时生产模式（JIT），实现最小库存管理。

稻盛和夫说，经营的真谛和本质就是经营人心。阿米巴经营是人心的经营，首先解决员工愿不愿意的问题，员工才会主动的去执行想办法，创造性的解决问题，所谓人心的向背决定改革的成败。

管理问题的根源不在于管理本身，在于经营，在经营的高度去思考、设计机制，管理问题才能系统的解决。之所以说用经营的手法可以解决管理问题，窃以为，其实谈的是解决了意愿的问题，员工就会有动力去解决能力的问题。

而能力的问题主要通过两方面来提升，一方面是自我学习提升，在实践中学习与成长，在战斗中学习战斗（比如亮剑中的李云龙）；另一方面是通过系统的培训与训练来提升。而即使没有系统的培训，解决了意愿的问题，员工就会自动自发去找到解决问题的办法，管他是自己悟的还是学的，管他用的是土办法还是洋办法。

理想中的阿米巴模式，成功的关键点就在于这里：通过阿米巴模式的导入，是否真正激发了员工心中的“愿”，让员工的角色由执行者向经营者转变，实现全员经营，让员工都能像老板一样思考。

在阿米巴导入的企业实践中，搞组织划分、搞核算、搞考核这些工作相对容易建立，但为什么还是不成功，多数原因都归结到还是没有经营到人心。

偏偏经营人心是一个长期的工作，如果企业老板想通过导入阿米巴模式，短期内就能很快实现公司经营业绩大跨越，这是不现实的。

当企业还在制度化、流程化的建设阶段，不能想着抄近道、走歪道，想着一个阿米巴就能解决所有经营与管理问题，管理是来不得虚假偷不得懒的，是需要持续扎实的工作才会有成效的。