优秀的领导者同样是优秀的教练

一位成功的领导者,同时也是一名成功的教练,他因某些专业技能获得同行和下属的尊敬,但这并不意味着他就可以高枕无忧。优秀的教练型领导,通常都懂得跟下属建立合作关系。他们可以从下属身上发现独特的激励因素,并且运用有效的方法和下属进行沟通,帮助下属取得成功。所谓教练型的领导者,善于通过这样的方式,潜移默化地将整个组织改变。

教练想要看到满意的工作成效,离不开下属全力以赴的配合。只有在下属真正发挥自身潜力,圆满完成个人、团队、企业的任务时,教练才算功德圆满。组织的运营者获得成功,才能算是整个组织的成功。企业如果获得更满意的业绩,一定少不了员工的全力以赴。

教练的作用,就是化腐朽为神奇,就是让原本随波逐流、依赖权威的人,变得全力以赴、敢于创新、大胆挑战困难。当然,这要求共同愿景要和个人目标相吻合,员工全力以赴地工作,才会成为可能。

如果两者能够契合,企业就会看到美好的前景;反之,就需要教练出马,使两者有机融合。此时教练的作用,就是把企业的愿景告诉下属,并明确指出希望下属出演怎样的角色,同时要说服他全力以赴。

想成为教练型领导,开发和提升能力的方法如下。

1.建立员工信任在领导和员工的关系中,信任是绝对的核心。领导者要向员工表明,自己将他们的利益放在最核心的位置,并且在今后的言行中,始终贯彻这一利益目标,如此才会成功让员工建立信任感。员工一旦深入理解领导者,就会积极地对待自己的工作,帮助领导者实现目标;反过来,领导者也会了解员工的核心需求,帮助他实现个人目标。

领导者不应躲避批评,勇于接受员工批评,是让自己获得团队尊重的最佳方式。我们在体育界经常会看到,团队或运动员失败,优秀的教练都会先从自身反省,并且直面来自各方的批评和责难。但这不意味着教练会为犯错的队员承担责任,批评也是必要的。

当然,好的教练也不会错过任何一个称赞队员的机会,教练型的领导更是如此。他们会成为员工的坚实后盾,为员工提供所需资源和帮助,并在他们取得优异成绩时,给予肯定。同时在团队出现问题时,勇于承担责任,因此更容易获得员工的尊敬和爱戴。

2.给员工设定期望值

必须让员工知道,企业期望他们做出怎样的成绩。信息的传达者非领导者莫属。领导者不仅要协调各部门目标,使之融入企业的大目标之下;还要让每个员工清楚地知道自己该做的事、该承担的责任。

不少企业经理都会给下属规定绩效目标,这是一种不错的方法,但关键在于,要让员工都为这个目标努力,只是让他们接受这个目标还远远不够,要确保员工会为了达成目标而尽全力工作。因此,和员工沟通好很重要。

管理者和员工的沟通结果,要员工完全认同才行。所以,管理者要对目标了然于胸,并对员工有深入的了解。在和员工达成协议时,“最后期限”的时间设定是关键。

3.教学无时不在

既然我们引入教练的概念,教学是必不可少的。但教练型领导的任务不在于教员工怎么做,而在于为他们提供信息,监督他们认真学习。方法有很多,工具也不少:操作手册、报告指南、言传身教等。重点在于,要让下属在有效的时间内,快速地理解和消化他学到的东西。而且要根据不同的下属特性,发掘不同的兴趣点,激发他们自主学习。

优秀的领导者不是天天讲大道理,故事也是他们教学的法宝。所谓道理,总会给人高居庙堂的感觉,领导者给员工讲道理,会被认为是在教训员工。而讲故事就亲近许多,尤其是领导者自己的故事,员工会从中挖掘有价值的信息,甚至会因此更尊重和服从领导。因此,领导者可以多准备些主题明确的小故事,通过它们,激发员工所需的情感,比如欣喜、激动、自信或敬仰等。

4.具备解决问题的能力

好领导会指挥团队围绕一个目标,坚持向着正确的方向前进。教练型领导会在一开始,了解每个员工的需要,并在遇到阻碍之前,准备好充足的时间、资源和人员;在遇到困难时,迎头直上;在员工表现突出时,也会不断给予鼓励。

调解员工矛盾,也是领导者应该具备的能力。但是,要注意解决方式,不能把自己的方法强加给团队成员。在有效隔离双方后,要引导他们关注问题根源,想办法找出解决方法。因此,领导者要有足够的耐心,把自己放在第三者的位置上,以维系双方关系为基础,促进问题的解决。

不仅如此,教练型领导必须有明察秋毫的洞察力,在问题出现之前,做好防范,如果可能要避免矛盾发生。领导者要密切关注团队动态,时刻掌握成员士气,察觉丝毫不对劲,就要立即作出反应,寻找问题根源。

快速处理危机,能够尽快安抚成员情绪,避免事态严重,加强员工对领导者的信任。

5.知道如何激励员工

优秀的领导者都知道激励的好处,他们会利用激励法,帮助团队更快收获成果。诚然,对员工的激励要走心,不能把激励当成鞭子,逼迫员工前进。这就需要领导者把握好力度,首先,要给员工营造可以成长的环境;其次,让他们看到成功的希望;最后,掐准时机,适时地刺激一下,员工自然会奋发图强。

当然,个性问题也不能忽视,哪些员工需要宽松的管理,哪些员工需要长期推动,都要因人而异。出色的制度和方法会照顾到每个员工的特性,不会影响团队的效率。所以,如何制定好规则,需要每个教练型领导好好考虑。

一名优秀的领导者,不是员工的保育员,激励是一方面,重点在于要让员工提高自身能力,独立解决难题。领导者做太多未必是好事,一方面会剥夺员工成长的机会,另一方面则会挫伤员工的自尊心。适当的干预,不仅不会让员工感到迷茫,还能增加他对你的信任度。但任何事都讲究一个度,如何拿捏好这个度,也是领导者值得思考的问题。

6.明确团队纪律善意的建议,不是对每个人都有效,有人“吃软不吃硬”,也有人“吃硬不吃软”。有时候,明确严肃的纪律,会起到更有效的作用。因此,要保证员工按标准行事,明确的纪律是最有效的形式。这一点在体育界尤其突出:即使是主力球员,如果不努力训练,或者没有全力以赴,教练仍会让他坐“冷板凳”。

在职场,面对那些独断专行、不守规矩、消极怠工的员工,领导者同样应该给予批评,并且要依公司章程,给予警告。如果这些员工虚心反省,改正自己的陋习,还是可以获得晋升的机会,否则一切福利都免谈。

但是,领导者也要注意,纪律虽严,但不意味着只是惩罚。除了公司章程,领导者的行为也是纪律榜样,以身作则不是说说而已,要切实从团队利益出发,规范自己的言行。当领导者以牺牲个人利益,为团队解决问题时,员工自然会肃然起敬,以之为榜样,无形的纪律也就由此产生。

7.认可员工的成就

纪律给予员工约束,认可给予员工空间。领导者必须对业绩突出的员工给予认可,员工得到认可,就会知道自己哪里做对了,就会充满信心地面对接下来的挑战,不断获得更大成就。对于其他员工,也会形成激励作用,并效仿优秀者,努力使自己做出成绩。

需要澄清的一点是:认可不等于奖励。奖励多是物质上的利益,它是认可之后的产物。也就是说,员工的成绩获得企业的认可,领导者提出表扬,而后才会发放一定的奖金或福利,作为奖励。如果把员工绩效和奖金画上等号,就曲解了人力开发的概念,其实它应该独立于物质奖励之外。

区分“才能开发者”和“薪酬仲裁者”的身份,是领导者面临的一大困难。旧有的管理体制模糊了两者的概念:员工绩效关乎薪酬,而人力开发则关乎员工成长。

8.成为员工的导师

所谓导师,不只教授知识,领导者既是良师也是益友,在职场中,领导者还兼任同事。作为朋友,领导者要把员工利益时刻记在心里;作为同事,领导者会给员工提出中肯的意见,并要求员工听取;作为导师,领导者要放眼未来,为员工指明未来的道路,激励他们不断进取,并满足他们的未来需求。

员工来到一个陌生的工作环境,都渴望有人指导,希望能快速地融入新的价值观。此时,领导者可以建议他们早一点到公司,表现出自己对工作的重视;对待同事的意见,要认真聆听等。领导者要通过具体事例给出建议,而且要以身作则,不然就会削弱建议的分量,无法达到效果。

领导者学会教练式的工作方法后,随时随地都可以进行。重要的是,在和员工进行沟通的时候,要以积极的反馈作为开始,以全力改善方法作为结尾。

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