【独家专访】CFO吴建斌：把碧桂园融资成本降到5%
明源《地产名人堂》品牌专栏 第58期
嘉宾：碧桂园集团执行董事兼CFO 吴建斌
采访：明源品牌总监 主编 潘勇堂
地点：深圳五洲宾馆茶社
中国房地产前两年还在讨论“该不该转型”的问题，而近一两年则在实践“如何转型”。最近两年，中国千亿级城镇化开发商——碧桂园变化巨大，最根本的改变来源于碧桂园对转型的高度重视，整个碧桂园也将“战略”二字提到前所未有的高度。而碧桂园集团执行董事兼CFO吴建斌正是这一转型升级的推动者，他表示财务是公司资源配置的核心，他带领团队所实施的财务战略对企业战略形成了有效支撑，碧桂园这一两年做了哪些改变，战略尤其是财务战略如何创新，碧桂园模式新时期如何升级……带着这一系列问题，明源地产研究院主编潘勇堂专访吴建斌4个小时，形成了对碧桂园阶段性战略的部分沉淀，是为题记。
上篇 《千亿房企的后市研判与战略进取》
一、千亿房企的“后市研判”
1，格局：未来百强将占据整个市场60%
未来的房地产长期性走势，在吴建斌看来，整体处于一个下行趋势，或是下行一段时间横盘很久，这个下行的底在哪里，取决于行业均衡之后毛利率、利润率到底有多高，在吴建斌看来，毛利润25%、净利润率10%，可能就是行业的底；同时，这个底会存在多少年，是一种企业间的博弈，届时的中国房地产格局，名牌企业越来越大，话语权越来越强，而小企业则是出局、出局再出局。在这一轮房地产下行震荡格局中，如果经过几次整合后大部分房地产公司真的出局了，他们把自己原有的那份市场腾出来，加上既有城市化的深度推进，未来的房地产就进入一个“大企业”雄霸的格局，甚至可以做市了。，整体就有60%之多市场额。十几年后，中国房地产可能会集中在这几百家房地产公司，整合之后如果说前20家，每家平均3%的市场占有率（当前万科就接近3%的占有率而且还在提升）
2，利润：行业特殊性决定房地产10%净利润率均衡格局
很多行业，比如制造业的行业竞争到成熟期后，都进入“高规模、低利润”状态，比如净利润率基本都进入2%、3%微利区间，但吴建斌判断，中国式的房地产成熟阶段或许会维持在10%上下的净利润率，为什么这么高？吴建斌的理由有三个。
其一，房地产它不是一个单纯的行业，准确的说他是一个联合经济体，他本身也关联50、60个行业，它对国民经济GDP贡献非常大，相比之下制造业就没有这个特点。其二，城镇化是有大量需求的，中国未来还有2～3亿农民要进城，他们进城就会有住房需求。其三，中国以前建的房子质量是很一般的，加上各种新技术、新材料、新工艺，大家都希望换新房、换好房子，因此，中国平均30年左右就会把原有建筑拆掉，旧城改造有很大的市场，比如香港房地产，虽然外界感觉早就饱和了，但是它还是有得做，大量旧改依旧存在，大量外来人口增加依旧需求巨大。但是单纯的制造业，就没有这几个特点。
3，细分：大地产细分为10多个行业，每个公司抢占10多个细分蓝海，规模、速度比利润重要
未来房地产将越来越细分，大地产可能会分解为若干类别，比如万达是一种地产，他以商业为主；有的像华南城市，他专业做物流地产。伴随土地资源利用最大化，未来单纯住宅用地越来越少，会配备很多商业、酒店、工业、产业等为主的格局，这样房地产也会逐步细分和壮大十多个细分行业，比如以住宅为主的地产，以酒店为主的地产，以园区产业为主的地产，以物流为主的地产，以健康为主的地产……而身在蓝海中的每个公司，规模比利润重要，依赖自身特色优势迅速在各自领域里做到前几名。
4、需求：“懒人经济”下的好房子重构
未来的房地产到底是什么样子的？在吴建斌看来：“无论未来如何演变，你肯定希望房子品质足够的好，户型好，采光好，小区绿化好，物业客服服务更好，而周边配套的学校、医院，交通、书吧等等都丰富而方便，你要买东西，根本不用出小区，几乎90%的东西可以在O2O互联网平台买回来，最终足不出户，应有尽有。特别是对一些有钱人而言，他并不想把大把时间浪费在塞车、跑医院上，他有更好的选择，未来社区给他提供私人化、个性化的刚需或高端服务，对他来讲，给你一点报酬换来节省的时间，是值得的。
无论社会如何演变，人性最直接的需要是“越来越懒”，就好像在家里面一打电话，麦当劳来了，Pizza送来了，私人医生也来了，按摩医生也送来了……未来的社区生活一定是这个方向，产品服务更丰富，而且性价比更高。人就是这样懒，这样他可以把更多的时间投资到学习、旅游和社交，能够全世界去跑，因为生活方式在改变，特别像一线城市可能更明显，三线城市可能目前还感觉不到有这样的需求，但未来肯定会加速演变。
5，玩法：黄金年代的“老三高”PK白银年代的“新三高”
在地产曾经的上行通道和黄金年代，房地产企业完成了规模化扩张的奇迹，一个个黑马企业从几十亿到几百亿再到千亿的跳龙门，那个年代核心依赖的三高“高杠杆、高周转、高激励”，应该说功不可没；那个年代，好房子、好产品、好服务、用户至上，作为求规模、重盈利的企业是缺乏投入或是没有必要投入的。
而白银时代的来临，地产进入下行通道后，原有“三高模式”很难继续，虽然个别项目还可以高周转，即正好整个城市供小于求，或者没有见过这么好的产品，就可能去化和周转很快；但全国来讲，供大于求是大格局，行业整体因为低去化、高库存已经把“高周转模式”搁浅，而高周转又是高杠杆的前提，所以整个三高模式开始受阻。而在供大于求，消费者更趋理性专业的大背景下，消费者开始从过去单纯追求质量，到追求品质再到品位阶段，新的三高模式即“高品质、高品位、高服务”开始成为供大于求楼市下行通道的关注点。消费者都想买品牌楼盘，买有故事、有品位的楼盘，买能够提供超期望、尊贵的服务的楼盘。如果未来你的楼盘没有“高品质、高品位和高服务”这些特点，你的房子建出来可能都没人愿意买，或者你肯定卖不上价。
也因为此，碧桂园在经营模式不再保持“低价格、普通品质”了，而是转为追求高品质、高品位和高服务。即使在三四线城市同等条件下，也得把产品和服务的品质、品味再提升。
6、模式：行业被“重资产”化，碧桂园依旧追求轻资产
在高库存时代，在新的业态模式下，房地产行业开始“被重资产”化，企业做着做着就变成重资产了。这是市场供需矛盾所造成的必然现象。另一方面，在地价、材料、人工成本飞涨的年代，房地产企业很难做成资产更轻，因为土地成本更高，建造房子要花钱，存货要支付巨额利息，庞大的管理团队也要花钱，房地产越来越被重资产化。
以碧桂园为例，碧桂园是个产业链最全的公司，其商业模式从买地开始，包括建筑、绿化、设计和装修等，要想轻资产很难。但是，碧桂园会尽可能朝着这个方向努力，比如和平安金融机构合作，比如通过强化运营管理，强化现金流回笼，减少资金占有周期等等。碧桂园目前还可以做到投一定的资本金，用高杠杆获得扩张机会，因为碧桂园拿地便宜，发展过程基本上都是拿地后3个月就开工，5、6、7个月就开盘，差不多8个月很多项目就可以回正现金流，这也是强化轻资产模式的重要手段。
二、未来3~5年碧桂园三大挑战
越过千亿之后，碧桂园该何去何从？3~5年如何转型创新？对此，吴建斌强调，未来3～5年，碧桂园所拥有的模式优势还是继续存在，3～5年很快就会过去，都能看得到的，中国经济转型也不可能那么快，房地产也不可能一夜之间就在行业缩小消失，碧桂园优势肯定还会继续，但面向未来，碧桂园的挑战也依旧很多，核心体现在三个方面。
1，挑战一：怎么保持碧桂园在既有市场态势和高存货时代快速去化？
因为高库存时代，碧桂园所在城市销售速度慢了，慢了之后为了保持每年的业绩增长，就要增加更多的投资和开发面积，比如以前开发2000万平方米，销售50%，就能完成1000亿左右业绩；但现在可能就要开发3000万平方米，因为你的去化率可能只有30%、40%，而这个过程中你沉淀的存货资产过多，如何实现业绩扩张与资金占用平衡也是个重要的挑战。
2，挑战二：怎么样持续满足社会中产或者富裕阶层对产品挑剔各方面的需要
房地产未来一定会进入品牌竞争的时代，比如香港为什么很多大名牌价格虽然很贵，但却卖得很好，而那些二流品牌却卖得不理想，这就是“名牌效应”。碧桂园未来发展肯定也会面临这个问题。特别是中国未来主要购买力都会逐渐变为80后、90后，他们的消费方式和决策逻辑已经今非昔比。比如第一，他们不在商场买东西，全在网上买。第二，买的东西越贵反而越买，与60后、70后追求不一样。第三，他们决定购买是因为商品外观很新潮，很时尚。未来买房子，也许也是如此。未来你不改变和适应这种趋势，就会麻烦了。当然，这个问题不是碧桂园一家要面对的，是所有开发商都要面对的。但是碧桂园以前被资本市场和消费者定位为“低价格、普通品质、郊区大盘模式”的印象在转型时就要相应地付出更多努力。
3，挑战三：千亿之后，碧桂园如何持续保持每年的增长？
每年给资本市场交代，吴建斌打了个风趣的例子，上市就像上了贼船一样，是很难受的一件事。没上市之前大家都期待上市，上市之后，每年业绩要有成长，要给资本市场有交代，否则当你不能很好的交代，业绩下滑，投资者就会用脚投票。碧桂园上到千亿规模之后，假设每年计划增长10%，就是100~200亿的销售额，年年业绩要增长，你总会有个极限，这是一个很大的压力。
三、新常态下碧桂园战略3大调整
针对后市研判，碧桂园战略正在加速调整，其中有三个方向为重点突围方向。
1、调整城市布局策略
如今中国楼市整体供大于求，特别是中国人向往和奔赴大城市的习惯没有改变，城市人口迁移也发生很大变化；整体而言，一线城市跟省会城市人口继续净流入，而三、四线城市出现大量的人口净流出，而另一方面，三、四线城市的土地资源供应丰富，土地供应几乎是无限的，但一、二线城市供地相对是有限的。基于这一判断，未来碧桂园三、四线可以继续做大，但一、二线也会相应增加投资比例。一、二线和三、四线投资平分的格局或将形成。
2，产品品牌提升和升级
整个产品、服务和品牌的升级再造。碧桂园早期“低价格、普通品质、郊区大盘模式”给资本市场、消费者留下不高端、不精细的市场形象，关于这一点，碧桂园高层已经认识到了，正在积极改变之中。吴建斌相信，“高品质、高品位、高服务”是未来碧桂园产品战略调整的方向。
3，强练内功，内部管理提速提效
目前碧桂园在管理上机构庞大，组织层级多，资源也存在一定程度浪费，效率也有提升空间，应该进行扁平化、高效能管理。随着“成就共享”和“同心共享”合伙人制的认真落实，这一问题也许迎刃而解。
中篇 《碧桂园：2015年怎么干？》
碧桂园主席杨国强强调要学习很多互联网公司，比如通过小米模式去思考和启发碧桂园公司未来的战略。吴建斌研究下来，强调小米理念与模式适合小米，他顺应了时代潮流，找到了合适小米的商业模式、运营模式和产品体系。对于碧桂园而言，过去二十年，碧桂园以“低价格、普通品质、郊区大盘模式”顺应了中国城镇化、房改和上市。在新的形势、新的挑战之下，吴建斌推动碧桂园于2014年6月成立了集团预算管理委员会，财务本身就是决定公司资源配置的，通过这个集团预算管理平台推动战略管理是他的重要用意。之后，借助此平台，他领导着团队做了很多研究，包括未来公司发展的定位和企业战略研究，也获得杨主席一定程度上的接受。在吴建斌的任务表上，有两件事特别重要：一是积极推动战略意识逐步被全员接受，尤其是高管层；二是调整碧桂园财务结构，降低融资成本。
一、“碧桂园+中国平安”的故事
2015年4月1日，碧桂园宣布引入中国平安人寿进行股权投资，之后中国平安人寿约占发行后碧桂园总股份的9.9%，成为碧桂园第二大股东；随后，碧桂园即为碧桂园募得62.95亿港元融资，这将为碧桂园带来两个作用：一是在今年5月份时，把2018年到期的9亿美元票据提前赎回，不再负担超过11%的利息成本，二是补充流动资金。但是吴建斌强调，拓展融资渠道只是一个方面，更高的层面是，这项合作有效的促进了平安和碧桂园双方老板成为战略盟友，这不仅加强了碧桂园的行业竞争能力，也拓展和优化全生命产业链提供了新动力，更有助于优化碧桂园股东结构，公司治理更加现代化。某种程度上，平安对碧桂园的影响是“革命性”的。
碧桂园+中国平安合作并非只是口号形式上的联盟，在具体战略合作事务方面，碧桂园与平安跨界合作、创新求变、项目落地速度极快，双方已经在营销、社区业务、不动产投资、金融合作等方面迅速合作。吴建斌表示，中国平安与碧桂园的联姻应该是标志性事件，不仅促使碧桂园人真正具有全员性的跨界合作和战略变革意识，而且平安金融模式与合作正推着碧桂园人重新认识地产的另一种玩法。
第一，在住宅开发领域，首先，平安不动产和碧桂园的住宅开发的业务导向相同，双方可以在项目合作商交叉持股，如果碧桂园买地，碧桂园可以占大股，平安可以占小股。其次，平安可以用碧桂园的平台提高不动产所占的比重，比如碧桂园新近获取的上海嘉定地块就将联合平安众筹模式，碧桂园拟将作“小股操盘”，平安拟将负责众筹平台募资。这是平安“众筹联盟”的首发产品，也是碧桂园在互联网时代地产创新的探索。其三，双方达成协议，在不动产投资方面共同出资300、400亿，用于投资双方都认可的好项目。其四，平安销售团队正在接受碧桂园培训，中国平安包括平安好房和平安人寿完善的保险销售网络，再辅以碧桂园的激励机制，将有力促进碧桂园未来的物业销售。
第二，平安将向碧桂园提供180亿元授信额度，平安银行给了碧桂园100亿元的额度随时可以用，平安信托、大华基金也给了几十亿元的资金使用。合作前景是非常广的，不过吴建斌称，是否使用这部分资金取决于碧桂园项目发展需要以及双方就资金成本做进一步谈判的结果。
第三，碧桂园也将为中国平安提供社区业务的切入点，双方将合作开发、对接碧桂园逾200多个项目，逾35万户业主的社区资源，或将大规模进驻碧桂园社区。
第四，平安的物业管理未来或可以交给碧桂园统一管理。
显而易见的是，碧桂园+中国平安的N种玩法与战略合作，让所有碧桂园人上了一堂别开生面的新课。
二、更开放的心态
1、探索“互联网+地产“N种模式
移动互联网是这个时代的台风口，碧桂园在互联网+地产已经进入实践领域。比如在互联网营销领域，虽然房地产属大宗商品，网上营销不容易实现，但仍须具有互联网意识，并且要借助其他平台，比如去年碧桂园启用的“凤凰通”销售平台，就使销售额达到100多亿元，占整体销售额的1/10。比如2015年以来，碧桂园在“互联网+金融营销”、“互联网+物业服务”等探索和尝试。先是牵手招商银行发起积分购房活动，与工行签署战略合作协议构建线上住房按揭贷款服务，后又宣布引进中国平安，推出国内首款房产开发众筹金融产品。此外，与汇联的深度合作也在同步开展。碧桂园希望通过与金融机构的进一步合作，最终形成一个“金融合作矩阵”。
2、外部合作：重要是“开放心态”
这几年社区O2O创新与合作非常流行，吴建斌表示：“社区O2O，物流是关键一环，产品与服务进不到你的社区就等于没意义，包括医院也一样，现在公立医院看病非常麻烦，但互联网是可以看病的，这是挺好的事情，但也要进入社区。O2O模式核心是外部资源与开发商社区一个融合的过程，但首先是开放和公平的思维，如果这个市场是公平的，你需要我，我需要你，大家组成一个联营公司也行，或者我干脆把这块跟你联盟，你到我这个小区经营，你进来之后我跟你分成，都可以的，有什么不可以的？模式很多，市场很大，互联网时代之后，人们所有生活方式都在改变，你不适应互联网的改变，别人就会把你慢慢的吃掉，如果你就是做产品、卖产品，那可能你就被边缘化或被整合了。”
比如碧桂园每年大概完成200多个项目，如果碧桂园在每个项目里面有一个物流仓储，和外面的物流结合起来是个很好的事情。碧桂园在每个项目留出来几万平米太容易了，来给配套做蔬菜、做食品或做什么产品，花费不高，但这却是社区O2O的“最后一公里”，就非常好，社区通过这种模式延伸你的服务产业是可以的。反过来说，你不进入，别人也会想方设法进入。
3，内部公司：市场化+独立化
碧桂园的运行特点，在国内应该找不到第二家，因为它的产业链是最全的。优势很明显。比如碧桂园70%项目是给别人总包的，但这70%如果总包价格高，碧桂园自己的建筑公司就上去做了，同时当遇到一些重要项目要抢进度、抢质量，那自己的建筑公司也会上去做，然后还有绿化公司，还有设计院、石材公司、地板公司、家具公司，装修公司都可以做。因此，能想到的产业链它都有。劣势是什么？就是链条太长，难以管控；兄弟公司扯皮事多，是非难以说清。基于这一点，碧桂园内部专业子公司的改革也在全面推行之中，核心是按照合伙人制推行，并鼓励业务走出去，市场化，提高外部市场竞争力。
三、坚定不移的去库存
1，重视现金流管理
2014年年底碧桂园存货约1000亿，全部销售出去意味着1000亿现金。在安排计划时，去存货带来的收入将占2015年全年预算目标的70%~80%。显然，碧桂园与诸多房企一样，去库存压力巨大。吴建斌称，目前公司对于存货的基本情况越来越清楚，此为一；二是配套激励机制越来越完善；三是推行“现金为王”的概念，并提出“以收定支，先收后支，收大于支”的具体管控策略，都有利于现金流管理。这12个字公司从上到下都引起了高度重视。
2、2015年销售的5大策略
吴建斌介绍了销售方面采取的五个策略：第一，碧桂园将未来3年增长目标设定的比较理性，每年增长率5%左右。2015年可售资源总量比以往将不会有较大变化，主要通过提高去化来实现销售增长。第二，营销中心架构调整，总部管控与服务齐下，2015年全面实现营销与区域融合、深耕区域。三是，产品提升及价格策略，加强产品研发升级，强化标准产品投放，同时建立不同产品系，进行差异化的生产组织；提升价格认知、品牌识别，采用“高级订制、众筹定制、套餐定制及改造定制”提高存货及存地去化。另外，提高对市场的敏感度，提升综合性价格策略。第四，策略性提升客户拓展及市场推广，通过撒网式、圈层、电商及分销多渠道组合拓客，深广告、现场活动组合聚客，形成拓客立体渠道。第五，差异化佣金策略，针对大宗资产提高佣金比例，提高销售力度，对销售佣金进行拆分，加大拓客的佣金比例。
吴建斌表示：“上述五大策略调整并落地后，2015年1350亿元的目标应该可以实现。到目前为止所有的销售构成里70%~80%都是旧楼盘，而新楼盘会在今年第三季度陆续推出。”
3，营销费率2015年会有效降低
很多人说，碧桂园近几年营销费用占比过高，其实并非如此，吴建斌解释到：“核心在于结算模式的问题。2013年碧桂园业绩目标定了600亿，最后做出1060亿，高出了近一倍，这方面全民营销，营销代理起了很大作用，再加上果断让利，以及开发规模都跟上，所以才上了千亿，为什么营销费率感觉比例高呢？就是他实际销售的规模上去了，但是从会计上结算还没反映上去，这两个不配比。就是你实际销售规模上了1060亿，但当年的营销费是要列入成本的，比如2014年1400亿销售额，会计收入只结算了600亿，这样营销费率分母就很大。但这个事放在今年就好一点了，假设今年结算900亿，用900亿分摊了1400亿销售额所需要的营销费，那比例就不大。明年可能基本上又趋平了。
四、增大一二线布局
1，海外布局——总投资额占比不超过10%
谈到海外布局，吴建斌表示：“碧桂园要保证盈利总额上升就需要规模越做越大。目前，中国房地产集中度还不是很高，在国外基本上大发展商能占到10%左右，碧桂园现在占1%~2%，因此他很看好房地产行业未来的发展空间，并将国内业务定义为“主战场”。而对于海外布局，从长远来看肯定是一项重要战略，是对国内市场的补充，但是也并不会牺牲国内增长来加强国外增长。
事实上，近两年海外扩张很火热，但吴建斌在考察碧桂园马来西亚项目和投资环境后，发现整个投资回报、开发模式与国内完全不同，在马来西亚不可能快速周转，即使你把楼盘卖出去了，但你真正的资金回笼也要等3~5年，而国内最快45天就回来了。因此，吴建斌就针对海外投资风险与集团高层沟通后确认，划了一条安全红线，即海外投资不能超过净资产的10%。这样，作为股东来讲，或者作为评级公司来讲，它就知道你海外的风险最大是10%，也会更相信你的经营是处在可控范围内的安全区间。
同时，国际标普评级报告也印证了这一点——碧桂园在马来西亚和澳大利亚有几个项目处于不同的发展阶段。尽管存在一定的项目销售和完工方面的执行风险，但相信风险是受控的，因为公司在海外市场的投资会维持在一个较低的比例。
2，国内布局：一二线与三四线各占50%
调高一、二线城市的占比是2015年碧桂园城市战略的一个新策略。过去的2014年，碧桂园业绩的40%已经是在一、二线城市边上，60%才在所谓的三、四线城市，2015年继续放大一线城市占比，大概有50%或以上在一线城市边上及中心，或者省会城市。
为什么做高一、二线城市占比？其一，现在到三线城市开发其实蛮辛苦的，因为你的均价上不去，然而你的开发量比别人大，干的活多，管理难度、运营成本都比别人高出很多。这种情况下，连一些高管都不愿意去，因为在那里生活不便，一到晚上黑灯瞎火的谁去？没人去，这也是成本。其二，未来3～5年，大概每年5%的销售量成长，你如果不靠这些一、二线城市“高价位”去拉，是上不去的，所以在2015年碧桂园要把一、二线城市占比调到50%了。事实上，目前碧桂园土地投资组合已经开始均衡，50%是以一、二线城市为目标市场的项目，50%才在三、四线城市。
对于三、四线城市，应该说碧桂园建立了绝对优势。碧桂园进了，别人就不敢进了，因为碧桂园不是说在做一个产品，而是整个企业的商业模式在那里；而且碧桂园进了这个市场后，最快的时候3~5个月就推盘了，别人可能连规划都还没做完，这就是市场先机，这也是商业模式根本所在，同时，他的价格也一定会比竞争对手还低一些。
3，精选城市：5大指标从1700个城市中精选
众所周知，三、四线城市供大于求，但在吴建斌看来，这只是一个表面的分析。事实上，房地产市场是分为有效供给和无效供给。什么叫有效供给？简单的说，就是那些知名的发展商所发展的楼盘更多倾向于有效供给；那些小发展商所发展的楼盘配套没有，道路交通也不到位，社区物业服务也没有，就多半为无效供给。举例来说，有些发展商建的房子水电煤气都不通，其实送给你都不要，这就是典型的无效供应。再比如，如果你的楼盘交通不到位，学校也没有，周边配套都缺乏，房子也可能渗水漏水，你说去那儿干什么？如果按照前面说的房地产行业将出现“三高”标准去衡量，大胆预测一下，目前三、四线50%～60%的房子都可能是无效供给。
为选对城市，碧桂园设了5个评价指标。第1个指标，是这个城市至少有50万人以上的人口，因为人太少了，肯定不行；第二，这个城市GDP在过去几年基本保持在200亿以上；第三，过去几年来没有全国性大品牌的地产商进驻，有的话就不去了。因为那里市场就那么大，哪能容纳多个巨头；第四、人均的住房率大概是1.5平米，即全年统计下来每年销售面积除上当地人数还不到1.5的城市。第五，尽可能去寻找能够高周转的项目，目前碧桂园现在只进了95个城市，而潜在目标城市还有1700个，碧桂园在这1700个里去找，共同符合几个条件了就去，符合不了就不去。
4，新城市进入的2个前提
碧桂园目前进入95个城市，相对1700个目标城市，目前份额还不到10%，所以它的市场潜力很大。但是，市场潜力大不代表碧桂园现在就要进，而是首先评估进入这个城市是否具备两个前提条件。第一，公司管理的覆盖面能不能到达，如果管控覆盖不了，开得越大，其实风险就越大。第二，公司资金是不是能支撑得了。这两条具备了，才可以实质性地拓展新城市。
比如说现在是25个区，每个区下面就有若干个城市，那未来可能成立50个区，每个区下面管上3个城市，那就150个，每个区管5个城市，那就250个城市。这种变化，就相当于把原来碧桂园集团从一个利润中心分解成50、100、250个利润中心。它怎么做到这样的？也可能有一天，作为总部就切指标了。每个区域切分一定的资本金，即周转金，在资本金额下如滚雪球一样滚动，但这样的话，需要充分授权。
另外中国城市的行政划分是不符合房地产城市分类的，现在的一二三四线城市的划分完全没有依据或人口、或GDP、或产业等综合打分来划分，像长三角一些三线城市的经济总量可能比一些内陆地级市甚至内陆省会城市GDP还大。同样大家一说到北京就是一线城市，其实北京是非常大的。在北京的五环线走一圈，据说800公里长。如果以800公里划一个圈，把这个圈划到广东省来，广东省周边城市也应是一线城市了。
五、产品与服务各占半壁江山
1，社区大定位：全力打造全生命周期产业链
移动互联网时代，碧桂园力图再造服务牌。从诞生之初“给您一个五星级的家”的服务理念，到结合互联网以社区为核心概念打造全生命产业链，碧桂园在服务上逐渐增加内容。吴建斌称，碧桂园已在成立专责部门以加强金融创新及资产管理方面的能力，盘活现有资产及建立地产关联业务单元。假设原来产品和服务在整个价格里面的占比是9：1，未来这个比例或借助O2O变为5：5。如果利用好这种差异化，让社区文化、社区理财、社区保险等落地，服务的价值就会慢慢体现出来。
吴建斌强调，目前碧桂园的物业管理面积大约为1亿平方米，而分析师目前对物业的估值为零，如果把一个零价值的东西拿出来上市，然后变成100亿的价值，那么增长倍数就是趋于无穷大。
2，产品标准化、住宅产业化碧桂园暂不做
对于产品标准化，甚至住宅产业化而言，吴建斌并不太认同。首先未来房地产需求是个性化、品牌化，追求高品质、高品位和高服务，大一统的标准化产品越来越没个性。其二，住宅是一个特殊产品，每一块地的大小、朝向都不一样的，都不一定是方方正正的；其三，住宅的地域差异很大，碧桂园所在广东、湖南、湖北、天津、东北，每个地方产品需求都不一样，对墙体厚度要求都不一样，以前有个乌龙，把广东成功的房型拿到北方去建设，导致楼盘卖不出去。这个道理太简单了。
3，拓展住宅产品线以及盘活非核心资产
伴随碧桂园进入千亿规模之后，以前对于酒店，对于学校，更多是属于碧桂园社区配套的，没有把它当做战略定位，是卖住宅的一个噱头，但现在的定位不一样了，由于这些学校、酒店配套也形成了一定的规模效应，慢慢也成为相对独立的产业，也因此，碧桂园2015年开始对非核心资产进行盘活或专业管理，核心就是针对价值200亿的酒店等资源。
另一方面，伴随碧桂园大规模进入一线城市，在纯粹住宅用地越来越少，配套商业地产、产业地产等配套要求后，碧桂园也在原有住宅产业基础上开始探索不同类型的地产模式，以适应未来的房地产市场的激烈竞争。
六、集分权与合伙人机制
1，同心共享合伙人机制，相互监督
“同心共享”计划更多强调“共同责任”。从2014年10月起，碧桂园所有新获取的项目均需采取跟投机制，即项目经过内部审批定案后，集团投资占比85%左右，员工可跟投15%左右的股权比例，共同组成项目合资公司。此计划中的员工由两部分组成：一部分是集团高管；另外一部分是项目所在区域的负责人，包括区域总裁、项目总经理和投资、营销负责人等。列入此范围的员工为强投人，其他员工可自由认购，但都有认购的上限。目前，已有46多个新项目参与了“同心共享”制度。
合伙人机制也是很好的监督、协同机制。大家都是股东，就是你想做点猫腻，你旁边的人看着你，你是不敢胡来的。常规中，很多企业成本转移，从流程上是挑不出来毛病的，猫腻大多都是流程以外的体外循环。比如说这个ipad500块钱，从流程上和金额限额上都没超过，因为经办人告诉你就是500元，就批了。但可能的事实是，从经办人开始就设计了，实际上价格可能只是300元。现在变成合伙人，那个经办人也是合伙人之一，本来是300做成500，马上总部就会知道。新机制下，你能干预一个人，但你很难干预两个人；能干预两个人，但不可能干预五个人。
2，集团放权给区域、财务做好资源配置
推行合伙人制度后，集团会把较多权限下放到区域。简政放权是碧桂园2015年重要课题之一。集团其实不需要集太多的权力。没权就没责，权大则责大。为什么要肩负那么大的责任呢？此为其一。其二，碧桂园95个城市公司，如何做到扁平化，就是你要把成本中心和利润中心明确到区域。原来的成本和利润中心集中在集团，集团就像一个大利润中心。现在集团就应该在战略选择，方向研究，资源配置等方面下工夫，就应该把地产产业、成本控制、施工管理、销售等与成本中心、利润中心相关的执行层面的事宜放权给区域。
集团的重要作用就是方向设定，资源配置，要把企业放在一个良好的通道上运行，这是集团战略要做的事情。集团只要发现哪些地方不协调，就可通过资源调配，这里多一点，那里少一点，把它调过来了。而不是自己又是裁判官又是运动员。现在的吴建斌，把大量的精力放在研究市场、研究战略、研究资源配置，然后看看哪个地方产业有问题，一旦发现，马上建议进行资源配置调整。这是财务总监要做的事情。财务总监不是说你要把帐记好，记好帐那点小问题好解决，财务更应该通过编制预算做好企业资源的良性配置，所以财务其实非常重要，他是资源配置最核心的工具。比方说碧桂园要给新产业配置大概30、40亿的现金，你就要提前把这个资源要切割出来，是不能随意动用的，并预测未来三、五年以后可能会发生的变化。为此，你现在就要拿出钱去培育新产业，不然待市场快速爆发时，你再慌忙培育就来不及了。
最后吴建斌强调，一个企业的战略一定要尽可能确保企业在一个健康的稳定的通道上运行，上下波动是可以的，但必须在这个通道里波动。你觉得波动过大，偏离了通道，你就要通过资源配置把它拉回来；你觉得某个市场特别好，就要赶快配置资源让它有充足的资源迎头赶上。
下篇 《吴建斌：努力把碧桂园融资成本降到5%》
2014年4月，曾执掌中海集团财务大权的吴建斌出任碧桂园CFO，履新第一件事就是把融资成本降下来。当时，碧桂园的融资成本平均是8.5%以上，甚至有几笔超过10%，而碧桂园的融资规模600亿元，吴建斌上任一年，公司融资成本已经下降到平均7%以下，而就在最近，碧桂园两笔大额低成本融资如果实现，2015年就可以再奇迹的降到6.5%左右。但吴建斌表示：“即使这样仍没达到他的目标，我的目标是平均5%~6%。”
一、资本市场下的碧桂园财务定位
1，CFO要做高端财务管理，把公司放在一个良性通道上
降低成本并不是吴建斌重视融资的最主要目的，他更想要传递一个“要充分利用资本市场”的信息。
抱着这种态度，他刚到碧桂园就组建了金融部和资本市场信息部。前者负责融资，后者负责与资本市场沟通。在全球范围内比较所有资本市场工具，然后等到窗口时机一成熟，就马上去做。他强调，“CFO绝不要陷入日常事务里，而应着重于高端财务管理，其目标是配合公司战略发展的需要，实行严格稳健的财务管理战略，做好融资工具的运用，努力降低成本，把公司放置在一个良性的通道上运行。”
2，资本市场：“讲纪律”很重要，说到做到更重要
如果想降低融资成本，建立更好的资本市场的企业形象，你必须得给资本市场时常有个交代，比如你是一家怎么样的企业，你打算怎么做你的企业，你的盈利能力、负债水平等如何？……你要告诉人家。吴建斌上任第一天，就把碧桂园的负债率上限划了70%，这是你对市场的承诺，资本市场知道你已经画了这条上线，到了这条线你该做什么就做什么，譬如：买地可能放慢些，资金回笼再加快一些，实在不行该扩股就扩股。去年，为什么要供股呢？就是要把负债率降下来，这是对资本市场的一个承诺，说到做到，时间一久，资本市场就多了一份信任。
吴建斌也强调，惠誉、标普、穆迪会看CFO的，更会看企业目标与实际经营情况，一则吴建斌自身在中海在资本市场长袖善舞，历史的成功和资历让他更有信任度。更重要的是，经过一年的运行，碧桂园完全朝着这个方向在做，方向是对的，效果就不错，资本市场就信了。同时，资本市场沟通很重要，但说到做到更重要。
二、合理杠杆与“现金为王”
1，高杠杆一去不复返
房地产高杠杆时代暂时过去了，2014年已经是去高杠杆的分水岭。未来，你再用高杠杆去应对市场变化，那是非常危险的。因为你往往建出来的房子，并没有足够的市场让你能够把它迅速卖掉，所以现在很多企业在买土地买完之后先放着再看，有了销路再去生产。存地所支付的利息对碧桂园来讲比较小，但是对于其他房企压力是很大的。这是由商业模式决定的。目前碧桂园把净资产负债率控制在70%的上限。
2，拿地策略：小步快跑
以前碧桂园拿地，一买就是几千亩，甚至上万亩，买完了就快速开发，像原来广州凤凰城，那一夜之间，80栋楼同时施工，你想想那是多大的规模，但现在不敢，目前碧桂园基本上是100亩、200亩的去拿地，一则对现金管理有好处，二则一旦市场风吹草动，后续买地就暂停买地了。这样更安全、更灵活。其实，这也是大盘模式，也需要总体规划，只是分布征地分布开发。这是市场逼的，是过去大盘模式的变异而已。
3，项目当下如果现金回流好，规模才能做得好
今天这个时代，已经进入“以销定产，先收后支，收大于支”的时代，企业必须有现金回流，没有现金回流是不敢做的；过去十年的楼市，看规模多一些；现在追求规模的同时还要看现金回流。预判每一个项目时，你能不能把投资尽快挣回来，这才是前提和关键。未来的地产逻辑，不是因为你规模做大你就能现金回流多，而应该是只有每个项目现金回流的好，你的规模才可以支撑做大。
三、融资策略与债务结构优化
1，资本工具使用原则：成本最低+期限最长
资本市场的融资工具，一则它本身也在变化创新，二则企业在成长过程中的不同阶段，你所选择的资本工具和融资渠道都不一样。总而言之，工具很多，但到底选哪一种？吴建斌一贯坚持的原则是“成本最低，期限可更长”，满足这两个条件，就可以去尝试。
举个例子，我需要一笔5亿美金，我桌面上放三、五种方案，你要比较，哪种方案成本最低，年限更长。所谓年限长不一定是无限长，正好是那个年份归还借款的空档期，然后我就用那一笔钱。融资工具的选择是一个选择的过程，没有唯一的。它会变，不断的变，外围在变，内部也在变，企业也在变。碧桂园在没有上千亿之前，融资工具选择时的空间就很小。上了千亿后，空间大了，融资工具可以选择的方式就多了。如果今后规模不断扩大，融资工具选择的空间可能更多。
2，还贷日期尽量错开，均匀化
在还贷日期上本质是一个通道管理，就是你不要把很多还贷堆放在一年或是半年内，这样一来，那一年会很辛苦的。一定要保持借贷总额在年份上的平衡。譬如，如果把所有的贷款都集中在2018年偿还，如果2018年楼市很惨，现金回笼有巨大风险，正常经营节奏被打乱，这一年如果要归还巨额贷款，岂不压力更大吗？所以，还贷必须均匀化，反过来说，贷款也是均匀的。
3，低债还高债、长债还短债
在债务结构优化上，碧桂园一方面积极利用借新还旧的机会降低成本。凭借碧桂园规模的扩张和良性经营战略，碧桂园不断引入更低成本的新债，进行整体债务替换，可带来企业整体债务成本的降低。比如碧桂园最近一笔是通过香港市场发行银团贷款4亿-8亿美元以上，预计2015年7月底完成，融资成本将在5%以下，这将把整个碧桂园融资成本继续降低。同样，当发现某笔债务利率过高，即使还没有到期，在窗口期就可以整合更低成本的资本去赎回。这些都是降低整体融资成本的策略。
另一方面，碧桂园在债务上努力提升中长期债务占比，以此实现企业整体经营风险的下降。目前碧桂园的债务基本都为中长期债务，最近碧桂园也在借力国内资本市场，特别是银行间市场空间的打开，在国内启动公司债，以此进一步优化长、短债务结构。
四、资金成本：融资成本最终降低到5%~6%
1，给碧桂园身上“加色”
通过引入中国平安人寿，给予10%左右权益，就可叫战略投资者，因为他们不派董事，也就不会影响碧桂园的经营决策，但在资本市场上的身份就不一样了，即有险资背景加入了。在资本市场评级机构中，碧桂园就更有可能升格为投资级，如是这样，碧桂园融资成本就可以继续下降到5%～6%。
2，境内境外融资5：5
碧桂园现在海外融资和国内融资，两者比例控制在5：5，即50%境外，50%境内。境外资金利率比国内低很多（但没法归入项目成本），而且资金来源丰富，当然这里有汇率风险。人民币处于上升阶段时，境外融资就可多一点，越多越好；如果人民币面临贬值，就要及时加大人民币融资。整体而言，境内、境外融资比例的安排是一个动态平衡的过程。
3，多尝试各种低成本融资渠道
银团就是一个低成本融资和大规模融资的渠道，简单的说，就是几家银行抱在一起给你一笔贷款，而不是某一家银行。比如，你是中国银行，你贷出一笔款给企业，叫做单边贷款，但是超过一家以上，就叫做银团贷款。其实，各家银行各自对总贷款额认购一部分，这样可以分散风险。但是，银团贷款的条件远比发债条件苛刻，其中限制条件多，这样的话，它的贷款利率会低很多。以碧桂园为例，目前发债成本大约在7%～8%左右，同样是5年期，银团贷款的成本可控在5%左右。
尝试多渠道融资是项日常工作，只要想到做到就可以了。
五、资金安全：10%现金保有量
1，现金法则：在口袋的现金才是你的
为什么要设现金占比10%这个红线呢？这是吴建斌在中海研究得出的结论。吴建斌说，在研究了香港上市的港资地产公司，比如和记黄埔、长江实业、新鸿基等，研究他们在面临几次金融危机后，他们为什么能够安然渡过，而且反而是机会？得出的结论，核心还是因为有现金。这个现金是这样的，钱在你口袋才是你的，不在你口袋就不是你的。这是一定要记住的。根据他们报表显示，他们几家的资金占比大约是10%。于是，吴建斌就把这个“安全阀”引进来，引入中海，现在引入碧桂园。
2，10%占比在两个报表节点要回归
为什么不是15%，为什么也不是6%呢？吴建斌回答，其实这个也没有什么科学性，但要靠实践去证明。因为你要是设置15%的话，你会浪费很多的现金。现金的银行存款利率很低，也是损失。过程中，有时10%会觉得高了，安排资金使用时，你可以稍微低于这个指标，但吴建斌强调在两个结点上，即6月30日和12月31日，一定要回归到10%或以上。为什么很多公司在两个结点来临前的半个月基本不对外支付工程款等，就是为了使这个结点上的报表靓丽，因为资本市场认的是你的财务报表的结果。
管财务的最高境界其实是一门艺术。
把碧桂园融资成本降低到5%，此目标近在咫尺，但难度极大。更重要的是，一个敢于跨界、勇于创新、稳健持续的新的碧桂园形象正在资本市场逐步沉淀和亮相。