百强房企空降兵，如何提升"存活率"？ / 四六文摘

文\潘永堂

每每百强房企知名高管离开，都会成为“地产头条”！

比如不久前的碧桂园三斌走了二斌，一时业内感叹颇多，又比如之前万科批量走了那么多明星高管，比如刘爱明、毛大庆、肖莉，又比如万达众多空降高管的进进出出……某种程度上，明星高管从空降到离开，由于自带超级IP，加上媒体推波助澜，总让人感慨现实残酷和无奈，既有空降兵水土不熟无奈离去的悲哀，也有老板感叹“千军易得、一将难求”的无奈！

空降兵，实际是个高危行业

空降兵，风光背后，其实是个“高危职业”！

很多空降兵在新的企业舞台上从空降到离开，桌椅还没坐热，就无奈离去，这就好比天边彩虹一样，先是炫丽惊艳登场，而后又快速消失在人海中。

一个让大众很难接受但却是事实的数据表明：一个“空降兵”在新公司超过3个月，就算“着陆成功”；超过1年，就算“融入成功”；更让人难以接受的数据是，能在空降企业成活一年以上空降兵不超过20%。

在地产圈，老潘也看到太多空降兵迅速阵亡，既有空降新官上任三把火后持续遇阻的被动隐退，也有实力空降兵功高震主后的兔死狗烹，当然也有大批水土不服，昙花一现的无奈离去。

本质来讲，重要空降兵的出现，要么是好比“半路杀出个程咬金”，被老板当做救企业危难之间的“狠”角色，而且老板因为高价挖人付出较大代价，往往不会给空降兵医生太多的时间和耐心，而变革、变法本身意味着既得利益的打破和再分配，阻力巨大，同时空降兵以前的经验在新企业直接照搬往往会以“不接地气，很难落地”而告终……高难度，高要求，高压力，“管理变革”失败又或者新业务开辟失败，往往是一种常态。

这也意味着，空降兵是高收入职业同时，也是一个高风险职业。

房企高速成长期，空降兵是“刚需”

企业的成长，核心靠人！

千军易得、一将难求，一直是大多老板的内心呼唤！

而空降兵，是企业经营与发展到一定阶段的产物！

房地产早期，规模还小，这个时期企业外部抢占山头比提升内部管理要重要很多，也就无所谓内部管理和变革，也就不存在空降兵问题。但随着盘子大了，人员增多，城市管理半径和管理者管理幅度都在增加，而且行业利润摊薄，很多房企老板就深深的认知到：一方面过去小米加步枪的管理模式，过去依靠赌博，胆大和好行情的成功经验再也不能在未来市场中继续有好运气；而另一方面，企业发展早期管理的疑难杂症和未来高速发展所带来的新盲区和“管理真空”将愈发棘手，如果企业没有一套解决当前问题的成熟集团管控模式，没有面向未来开辟新战场、新城市，新业务的帅才将才，企业下一轮增长和利润拉升等都将面临巨大风险。

眼下，房地产正从春秋时代进入战国并购时代，哪怕是百强房企，即使3000多亿的碧桂园、万科、恒大也依旧没有进入成熟定型阶段，几乎所有百强房企都还处于“冲千亿，冲万亿”的攻坚战、打江山阶段。而这个阶段中最棘手的问题之一就是人才问题。一方面内部人才培养速度往往更不上企业快速扩张的人才需求，另一方面高级人才尤其是经营性人才，帅才将才缺乏。

也正是在这个时候，房企老板就会不顾老臣子，老部下颜面，坚定引入外部空降兵，引入一些更高维的人才，事实上，盘点过去，几乎所有区域性向全国性扩张的规模房企都在大规模引进“空降兵”，比如碧桂园引入“三斌”，比如万科早期的“海盗行动”、“007计划”，又比如龙湖大量引入中海人才，旭辉引入万科、绿地等人才，包含目前总部迁入上海的正荣集团大量吸收十强房企高管……这几乎是一种必然选择。

企业快速成长，关键人才一定不能掉链子！

空降兵的“三种价值”

引入空降兵解决企业历史问题和新问题，老板可谓望眼欲穿，但究竟解决什么问题，归纳起来，大致有三类：

其一，拯救企业顽疾与大痛点。现实企业内部管理问题，往往非常棘手，无论企业老板还是内部管理者，短期都很难解决，因此寄希望空降兵妙手回春；比如早年问题企业尼桑汽车，请空降兵戈恩进行成本削减、企业再造、利润重生的案例就是典型。

其二，高管团队人才结构升级。孙宏斌讲，个人可以有缺点，但团队不能有缺点，这一点放在房企高管团队，更是如此。面对企业发展的新战略，新高度，企业快速发展需要打破以前的老习惯和落后的生产方式，发展理念，比如打破老员工已经不合时宜的老做法，这其中，尤其要打破创业元老、老臣子过于固守以前创业时期的老经验不放，或者因为既得利益、小富即安而不愿意继续进取、创新……这个时候老板就希望借空降兵第三方之手或借“空降兵之名”进行组织变革和人才调整。这一点闽企从几十亿进入300亿、500亿阶段，是典型。

其三，高端人才短缺告急，企业自身造血、培养能力已经远远不能满足企业快速发展的需求，而且高端人才，很多不是企业内部培养出来的，企业也需要不同血液，不同基因的高管人才加入。2001年开始，一直偏爱内部培养的万科，因无法忍受人才内部培养的缓慢速度，公然实施代号为“海盗”和“007”的外部挖人计划，通过当年海盗计划万科共从包括中海在内的同行挖过来50～60位高管人才。

同样，以碧桂园“三斌”高管的战略性引入也是显示出空降兵的重要性。事实上，外界一直对“三斌”名字巧合和进出关注过多，而对背后的空降逻辑和背景关注太少。

比如莫斌是从2010年进入碧桂园，那时的碧桂园才300亿，只是今天3000亿规模的十分之一，彼时的碧桂园，正在谋划全国布局，战线拉长，这时如何全国化有效管控？如何企业发展快而不乱？为此，杨国强相中了合作伙伴中建五局的莫斌，一个相似性是，中建集团的项目也是五湖四海布局，管理模式和链条与正在寻求做大做强的碧桂园比较雷同。

同样在2013年1000亿节点，碧桂园即使自身商业模式，产品体系、营销体系等都已经成熟情况下，也依旧面临两大问题。其一，投资越来越重要，千亿碧桂园如何在城市分化保证城市投资策略正确，尤其碧桂园国内一二、三四五线全线开工，国外全球布局时，如何做好土地投资，城市预判就非常关键，其二，碧桂园突破千亿之后如何实现产品力提升，也是个关键问题。因为此，碧桂园引入“三斌之一”的有着多年一线城市经验的中海、富力高管朱荣斌，负责碧桂园的投资和产品设计任务，而后又负责碧桂园一线事业部的筹建与进攻；

而另一个维度，千亿时代的碧桂园，资金战略如何升级且形成竞争力之一，融资成本如何进一步从8.5%降到更低，因此碧桂园引入资本运营高手，来自中海地产的吴建斌，一度将碧桂园综合融资成本从8.5%以上下降到2016年年底的5.66%。

不要神话空降兵

中国人，尤其是媒体，都习惯于造神！

引入空降兵之后，切记不要神话空降兵！

一方面一将难求，老板对空降兵三顾茅庐，望眼欲穿；另一方面空降兵大多自带光环，超级自信，但所面临的问题和挑战却是非凡人所能担当，简单的说，空降兵，就是一个”高期待，高挑战，高风险”的职业。

首先，空降兵不能过度自信，而是实事求是，帮企业解决问题。从心理学上来讲，中国人崇拜英雄，习惯于把能人的作用过分夸大，“空降兵”一旦空降问题企业，就很容易被视为英雄；第二，很多空降兵固然在其他企业做出了奇迹，但其以往的成功经验能否成功复制到新的企业、新的土壤，本身就是未知数。第三，一切不以解决企业问题和未来的变革和创新都是耍流氓，空降兵自身就要以务实的心态，分析问题解决问题的初心以及抓住问题本质快速击破难点，最终变革成功。

其次，空降兵，并不能够解决所有问题；第一，空降兵，是人，不是神，真实的企业的众多顽疾和瓶颈不能单靠空降兵一个人去改变。第二，一些时候，真正变革的阻力是企业内部既得利益的阻碍，甚至有可能就是老板自己；

其三，空降兵不是一个容易的差事。改革往往都是血淋淋的，改革本身就是先进生产方式与落后生产模式的较量与磨合，变革最怕的就是“稗草压倒了禾”，一方面空降兵新来乍到，没有根基，没有人脉，可谓孤军奋战，另一方面他还要受到老臣子等既得利益的敷衍、抵制甚至刁难，比如部分空降兵被创业元老指责是“秀才造反”。

真正管理变革若是没有极高的情商、超级的智商以及对企业问题和行业的深刻认知判断和行动力，是很难推动企业变革的。以碧桂园莫斌举例，2010年莫斌上任以来，莫斌的改革思路就是思路清晰但却符合碧桂园未来之路的举措，即简政放权。由莫斌发起、杨国强认同的改革举措就是将原来集中在总部的大部分权限下放到各区域，总部定位为监督和服务的职能，以“成就共享”、全民营销等制度措施激励一线区域攻城掠寨。

显然，莫斌这种大刀阔斧的改革与碧桂园以往标榜的高速度、低成本和精品质不仅没有产生冲突，还进一步将碧桂园这一模式提升到核心竞争力高度，而这，正是杨国强最愿意看到的。

优秀的房企，必须铁打的营盘，流水的兵

铁打的营盘，流水的兵，一直被用来形容兵的惨淡后果！但老潘并不这样理解，相反，我更相信，优秀的房企，必须是铁打的营盘，流水的兵，流水的将。原因有三点；

其一，优秀的企业需要保持人才一定的流动性，类似日本终身雇佣制一直被很多专家诟病一样，未来企业面对的问题越来越复杂，不确定性强，一方面既有内部胡萝卜加大棒的恩威并用的机制，也要有新理念、新思维、新人才的引入和不合格人才的淘汰，以此保持人才的适应性和时代生命力。

其二，一个始终处于成长中的优秀企业往往不同阶段，对高管的能力模型要求完全不一样，固然有些高管能够伴随企业高速成长能够适应并发挥巨大价值，但很多高管和老臣子在房企全国化发展，资本化发展，多元化发展、精细化发展、国际化发展新阶段，往往自身视野，格局，专业能力，管理水准都已落伍，但他们却依旧霸占企业决策、领导位置不离开，又或者小富即安而不愿意打拼进取，这就给企业新一阶段的发展带来了阻力；

其三，优秀的企业总是靠完善的人才机制、企业平台，管理极致，文化去发展。不能因为一个或是几个高管的离去就影响企业经营发展。万科如此，碧桂园如此，万达皆如此。比如今天的碧桂园就是一家靠平台、靠机制、靠文化自动成长，进化，变革的房企。碧桂园莫斌曾将碧桂园跨越式发展总结为四个好，即好老板、好平台、好机制、好团队。

第一是有一个好老板，一方面杨国强对公司职业经理人给予了充分信任和放权，另一方面有舍才有得，有业内人士讲，学碧桂园同心共享抄制度容易，但发挥效果难，因为这需要一个足够大方、慷慨和舍得的老板，很多开发商老板在兑现几千万，上亿奖金时就会吞吞吐吐，碧桂园在2016年结束时，来自中建的刘森峰，成为碧桂园第一位年收入真正过亿的区域总裁。

第二是好平台，相对薪酬，空降兵与职业经理人更在乎的晋升空间，晋升机会和平台资源的视野和格局，碧桂园25年发展搭建了一个广阔的全国乃至全球发展平台，碧桂园过去6年间，业绩规模成倍增长。2011年432亿元，2012年476亿元，2013年1060亿元，2014年1288亿元，2015年1402亿元，2016年3088.4亿元……如今的碧桂园正冲向万亿规模，这样的大平台、大舞台，显然值得优秀人才良禽择木而栖。

第三是好机制，比如最为典型的引入包括“同心共享”在内的“价值双享”机制，实现员工与企业利益共享、风险共担，这无疑是碧桂园规模快速崛起的核动力之一。

第四是好团队。好机制塑造好团队，目前碧桂园拥有超过10万名员工，其中博士超过500名，预计2018年底将达到1000名，这是地产界最重视高学历的一家房企，而碧桂园也被人社部批准设立博士后科研工作站。

快速前进的碧桂园，就是一家靠机制、靠平台、靠文化、靠格局发展的企业，在万亿成长通道中，碧桂园既会感谢每一个空降兵为碧桂园某一个阶段成长付出的成绩和汗水，但也不会因为一个和几个高管和空降兵的离开而发展受到影响。

优秀的房企，必须铁打的营盘，流水的兵！

合适的空降兵，比优秀的空降兵更重要

既然空降兵失败率这么高，那么如何提升空降兵存活率了？

首先，作为老板对高级人才肯定望眼欲穿，但不是所有空降兵都适合自己，企业要选择合适的空降兵，而不是选择最优秀、资历最闪亮的空降兵，比如具体除了要选择适合现阶段需求的专业能力和有着丰富实战经验的人才之外，还要重点考虑空降兵与企业（老板）有没有共同价值观，所谓道不同不相为谋，后者往往更重要。

其次，一方面空降兵要真实深刻洞察企业问题，先了解问题再解决问题，而不是以之前成功经验新官上任三把火，另一方面要给空降兵一定的时间区间，中国商业文化存在严重急功近利的毛病，具体到企业管理，对人对事，都期望快刀斩乱麻，岂不知，越是深刻的东西越需要时间，人们常说真要做好一件大事，要一年摸情况，两年打基础，三年才见效益，也是这个理。

其三，即使空降兵再优秀，即使艺高人胆大，但企业变革和改革，肯定都是一把手工程。这个时候企业家与空降兵，尤其是BOSS与CEO两者之间的工作边界，信任坦诚、沟通磨合非常关键。比如作为一家千亿级房企，杨国强对莫斌的信任很足，同时一位碧桂园高管说，“杨国强有战略，需要有人执行。莫斌是把杨的管理语言诠释得最好的人，他知道怎样落地。”现在，杨国强与莫斌在几乎天天见面的情况下，每天还要平均打一个小时的电话，紧密沟通，以此保持战略上同频道，更信任。随后莫斌不仅证明了杨国强的眼光，而且证明了自己是圈内最成功的职业经理人之一。又比如这两年的明星地产职业经理人陈凯与林腾蛟一样，今天来看，如果没有老板林腾蛟信任和授权，也就很难有CEO陈凯阳光城的2年业绩涨10倍的迅猛。

小结：

空降兵与房企本来就是双向选择，也不存在所谓“铁打的营盘与流水的兵”，各取所需就好，结尾老潘就用一曲三国演义主题曲来表达心声吧。

滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。
是非成败转头空。
青山依旧在，几度夕阳红。
白发渔樵江渚上，惯看秋月春风。
一壶浊酒喜相逢。
古今多少事，都付笑谈中！

21世纪的竞争是信息战、认知战

而学习是收益率最高的投资！

傍大款，学先进，专注百强房企战略解读

A，趋势篇：中小房企还有未来吗？

1，未来3到5年，1000亿规模将是房企显著分水岭

2，万科谭华杰：我对2017年地产行业的判断

3，房企规模九重天，请看2017年1~2月销售榜TOP100

4，林中：6000亿前，房企增长不会碰到天花板

5，旭辉林中：逼近600亿，我对地产未来的13个判断