家乐福中国24年沉浮今48亿卖身：败给了时代，输给了自己
文 / 袁玥
编辑 / 斯问
时代抛弃你，从不会对你说再见。
作为世界上最大的零售连锁集团之一，大卖场业态的开创者，“家乐福”可能做梦也没想到，有朝一日，自己会以这样的方式上了头条。
6月23日，苏宁易购宣布旗下全资子公司苏宁国际以48亿元人民币的等值欧元收购家乐福80%的股份。
这个结果令人唏嘘。
家乐福，一代零售业“教父”将以这种方式，告别中国市场。
卖身苏宁
家乐福要退出中国市场的声音，已经传了六、七年，每次有如此声音之时，家乐福高管都会站出来澄清：“家乐福不会退出中国！”。
然而这次，家乐福真的要离开这片耕耘20多年的中国市场了。
6月23日，苏宁易购发布了公告，以现金48亿元人民币等值欧元，收购家乐福中国80%股份。并且苏宁易购公司第六届董事会，第四十四次会议全体董事，已经审议通过本次交易。这意味着收购已是既定事实。
苏宁易购将控股家乐福，这是继年初收购万达百货之后，再次对线下零售资源发起的“圈地”攻势。
而在此前，业界盛传，家乐福中国最大的潜在收购者应该是腾讯。
2018年8月，家乐福曾正式宣布：法国总部裁员2000人，并且和腾讯、永辉签订了中国潜在投资意向条款。
此后，家乐福将会把中心转向电子商务。这份声明虽然委婉，但其实已经对外承认，家乐福最终将卖身腾讯，退出中国市场。
而就在大家以为家乐福和腾讯定下终身共结连理之时，家乐福突然转身苏宁。
家乐福的挣扎
时代抛弃你，从不会对你说抱歉。
和很多外资零售企业一样，家乐福也曾辉煌，甚至让人难望其项背。
1995年，成立36年的家乐福首次将商业版图扩张到中国，带来“大卖场”这个新兴业态。彼时中国改革开放不久，万物待兴，正是收割市场的大好时机。
在那个渠道单一的年代，家乐福完美复制了其商业模式的高效，通过向供应商收取通道费，快速扩张。短短几年内，家乐福就完成了在中国的整体战略布局，门店数以每年十多家的速度递增，到10年后的2006年，家乐福在中国门店数已突破100家，一跃成为外资零售在华企业中的第一人。
但到了2009年，家乐福中国在华大卖场的领导者地位，被来自曾经以其为师的大润发超过。大润发2016年的单店业绩为2.64亿元，而家乐福为1.58亿元；2017年第三季度国内主要零售商占有率大润发为6.9%，家乐福仅为3.3%。
2010年，家乐福在华门店数，被长达半世纪的最大竞争对手沃尔玛超过，沃尔玛2016的门店数已多达487家，相较之下，家乐福比沃尔玛少了100家。
在其他传统零售商都在拥抱线上电商的时候，家乐福毫无应对动作。
当2014年大润发上线飞牛网，心情沉痛地希望可以赶上最后一班车之时，家乐福还在不紧不慢地开始着手线上措施，一年后才上线“家乐福网上商城”；2014年沃尔玛已经拥有了国内20个物流配送中心，而家乐福在2015年才开始有所动作，数量也仅有寥寥几个。
就在一年半以前，新上任仅一年的家乐福中国区总裁兼CEO唐嘉年，激情澎湃地发布了家乐福转型新计划，并且第一句话，便开门见山地说：“家乐福不会离开中国！”
随后宣布了命名为“家乐福2022”的转型计划，把家乐福定位成：世界粮食转型领导者。裁员2400人、5年内在中国开2000家便利店（Easy家乐福）、深耕数字化改造......
计划还没有实施到2022年，家乐福在中国也止步到了2019年。
其实家乐福最近这几年，还是下了功夫的。
家乐福上线了商城，开通了APP，实现了网上商城与APP之间实现了互联互通。全国200多家大卖场，全面开展对配送平台饿了么、美团等的合作。
在三、四年前，家乐福还在用传统的纸质的邮报促销，后来逐渐开始重视起电子方式，比如电子的购物券、家乐福钱包、银联卡支付等等。双12还和支付宝的合作，曾经创造了支付宝线下合作伙伴的最好业绩。
但是，一切还是太晚了。
曾经在一次采访中，唐嘉年这个法国人，问了一个看起来有趣，又很心酸的问题，他问：“电商巨头们在上面（指线上电商）做得好好的，收收钱（平台收费），为什么要跑到线下来做这么苦的事呢？”
外资退场、重组，零售洗牌
所谓外来的和尚会念经，在如今的中国，不太行的通了。这几年，零售巨头落败、被收购、退出中国市场的消息频频。
韩国乐天玛特超市，卖给了利群集团和物美集团。美国老牌零售百货商，梅西百货关闭旗舰店，退出中国。英国老牌百货公司，马莎百货，关闭店铺，退出中国......
另外欧尚、麦德龙等外资品牌，同曾经的家乐福一样，频传退出中国，但也频频否认。
除了外资对中国市场变化的水土不服外，中国的本地企业也在逐渐地产生这种变化。
2016年，阿里巴巴21.5亿，收购三江购物32%股份 。
2017年1月，阿里巴巴26亿美元收购了银泰集团。
2017年11月 ，阿里巴巴224亿元港币收购高鑫零售36.16%股权。
2017年12月，腾讯42亿元转让价，收购永辉超市5%股份。
今年3月，永辉超市收购中百集团10.14%股权。
……
此外，阿里巴巴的盒马鲜生、京东的7FRESH、苏宁的苏鲜生等新生业态，也在对传统超市产生冲击。
7-Eleven帝国的缔造者铃木敏文印在其自述《零售的哲学》中有一句话：Retail is detail 。
零售业态的核心就是细节的经营，提高效率、降低成本、降低损耗。
传统零售业态竞争越来越大，在购物渠道越发多元化的今天，获客成本、客单价都在面临递减；传统超市生鲜损耗巨大，约有25%~35%；员工闲置率高，人效产出低。
而新业态，有数字化的运营，高效供应链。拿盒马举例。
传统商超无论是大型的还是小型的，都有自己的商业覆盖势力范围，而且是随着距离的增加，商超对于客户的影响力和粘性逐渐递减。一般大型商超最多可以覆盖3公里，在商业竞争激励的大城市，一般只能到2公里，所以商超的选址是非常重要。
盒马通过 O2O 的物流体系，直接覆盖半径3公里的范围。而且对于用户的影响力和粘性的只增不减。因为是通过 APP 和物流和客户进行链接的，3 公里处客户的感知与 1 公里处客户的感知，近乎相同的。
损耗方面，盒马不是没有损耗，但理论上远小于传统商超。
传统商超的生鲜无论是散装的挑选模式，还是净菜的小包装模式。只要是摆放在柜台让人挑选的东西，这种比和选，最终就会留下在外观上让人不那么称心如意，但是实际上是可销售的商品。另外，因为盒马有堂食，加工生鲜商品。
这两种商业形态的存在使得盒马在生鲜上的损耗远低于传统零售商超。
人效优势，也在于盒马的线上线下一体的模式，盒马的在店员工除了要承担基本的引导之责之外，还要承担线上商品的拣选。人力复用，一个店员在零碎的承担陌生客户的商品咨询之外，另外的工作就是为线上客户进行商品的拣选。
谁还会为买一瓶水，跑个3公里到线下传统超市去呢？
中国零售业态，在数字化大潮中，伴随着线上线下的结合，正在飞速地变化。
“盒马”所代表的新零售是当前零售新模式的典范，也在被众多的企业在模仿和学习。
曾经的家乐福，在2018年，也曾经尝试过，主打餐饮、生鲜、进口商品的上海天山店，命名为“Le Marche”。
但是，还是一切都太晚了。