领英创始人里德·霍夫曼：贝索斯卸任亚马逊 CEO，我们能学到什么？
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编者按：57岁的世界首富、亚马逊创始人贝索斯开启接班人计划？他将卸任亚马逊CEO一职，交棒给云计算部门负责人安迪·杰西。他在今年晚些时候卸任CEO并不代表他会离开公司，亚马逊的文化是建立一家经久不衰的公司，不会因为任何人离开而倒下，包括他自己。对此，作为贝索斯的好友和硅谷人脉之王，领英创始人里德·霍夫曼亲自撰文，阐述了贝索斯卸任亚马逊CEO究竟意味着什么。原文标题Leadership and CEO Succession，作者REID HOFFMAN。
近日，杰夫·贝索斯宣布将卸任亚马逊的CEO，自1994年成立以来，贝索斯已经领导了这家标志性的闪电扩张公司近27年。安迪·贾西将接任CEO，杰夫·贝索斯将担任执行董事长。
我想说明的是，对于杰夫决定放弃CEO的职位，我没有任何内部消息。杰夫和我彼此认识，但我们还没有谈过这个话题。我所说的只是猜测，但希望对大家有所帮助和启发。
杰出的核心：聚焦
回顾过去，我相信杰夫是有史以来最具代表性、最成功的创始人和CEO之一。他和卡耐基、福特、乔布斯等人一样，属于美国CEO的那座拉什莫尔山。当你如此伟大的时候，你不需要用全名）。我也期待着，业界巨头的名单中包括更多的女性和少数族裔，当像C.J.沃克夫人和玛丽-凯-阿什这样的早期先驱得到他们应得的尊重。
杰夫的北极星是强烈的长期关注，这可以成为其他企业家和CEO的指路明灯。他有着非凡的投资意愿，愿意投资于未来，用当前的利润换取未来的利润和扩张能力。显然，还有其他人也有类似的特质（我最自然地想到了埃隆·马斯克），但杰夫不同寻常的是他应用这种专注的方式。杰夫没有试图在火星殖民，而是将长期的专注力应用于巴菲特式的常识性原则。更多的选择，更低的价格，更快的交付。杰夫是一位商业创新者，他将创新应用于商业的基本要素，而不仅仅是太空时代的技术。
很多时候，人们认为创新仅限于产品、服务和技术。这些创新是有影响力的，但也有很多机会可以纯粹在商业模式上进行创新。想想杰夫的名言：“你的利润率就是我的机会”。这句话是商业模式创新，而不是技术创新。
当然，他也将这种长期思维运用到技术创新中，而且效果显著。他一次又一次地在当前没有市场的产品和产品领域下赌注。像Kindle和亚马逊网络服务这样的产品创造了全新的市场，而亚马逊现在主导或引领着这些市场。
贝索斯的另一个标志性优势是他愿意接受管理创新。他不会因为别人都按某种方式做事，就简单地接受，认为这是最优策略。如果他认为这样做能给亚马逊带来优势，他愿意用不同的方式来做。
例如，亚马逊区别于其他所有大型科技公司的管理创新之一就是其写作文化。亚马逊的经理们并不是简单地着急人们（通常是毫无成效的）开会，而是要求他们提前撰写一份书面备忘录。这些并不是潇洒地写几张纸条，然后输入谷歌日历的邀请函，这些备忘录通常有六页左右的篇幅（如果需要的话，会更多），并列出建议的战略或举措的细节，包括建议背后的理由，以及详细实施计划的各个组成部分。然后，在会议开始时，与会者坐下来阅读备忘录，而不是让发言人进行演PPT演示。
杰夫也是我所知道的少数几个为董事会成员设定OKRs（目标和关键结果）的创始人之一。每个董事会成员都要在每次董事会会议上带来至少一个可操作的想法。这并不意味着亚马逊一定会对这些想法采取行动，但它为亚马逊董事会成员建立了一个参与和思考的标准。
杰夫崇尚严谨的另一个标志是把数据放在第一位。正如他所说的那样，如果一个决策是一个意见问题，那么他的意见就会获胜。如果有数据，那么数据将决定决策。经典的例子就是亚马逊的客户问答功能。这个想法第一次提出来的时候，杰夫就拒绝了，因为他的意见是这是个坏主意。 随后，该功能的倡导者做了一个简单的实验，给一些客户发了邮件，询问他们是否有兴趣向其他客户提问和回答问题，并将他们引导到一个模拟网站。当杰夫看到积极的反应时，他认可了建立该功能的决定，最终该功能成为亚马逊如此成功的众多电子商务创新之一。
作为领导者，杰夫伟大的最后一个因素是他有能力创造一个环境，让内部创业者能够茁壮成长，建立新的可突击扩展的业务线。很多时候，公司对内部创业者的评判只看项目的最终结果。这让员工不愿意尝试创新，因为就像创业公司一样，绝大多数的努力都会失败。
在杰夫的案例中，亚马逊在Fire Phone上押注了数亿美元，市场彻底拒绝了这个产品。面对这样的失败，大多数领导者会做两件事中的一件：第一件事是加倍下注（手机是杰夫的主意）。第二种是关闭项目，将相关人员从公司中清除出去。杰夫没有做这两件事。他接受了Fire Phone是失败的数据，但他也认识到Fire Phone团队的人才和工作效率都非常高。所以他问：“我们下一步应该尝试什么？” 结果是非常成功的Alexa、Echo和Home设备，这些设备将亚马逊推向了智能家居的领导地位。
为什么CEO要卸任？
我想再次重申，对于杰夫的决定，我没有任何内部消息。
在《联盟》一书中，Ben Casnocha、Chris Yeh和我写道，组织中的每一个人，甚至是创始人，都在执行我们所说的责任。公司/管理者和员工不应该简单地采取被动（而且是明显错误的）方式，假设每个员工都会永远在公司，而是应该明确定义每个员工的使命以及什么是成功。CEO通常需要做出比其他员工更长的承诺，如果一个CEO没有承诺至少10年，那么这个组织很可能是不稳定的，可能遇到麻烦。
以我自己为例，我之所以卸任首席执行官一职，是因为我认为我投入到首席执行官的全部工作中并不符合我和LinkedIn的最佳利益。我帮助建立了产品市场契合度，我帮助建立了网络，我帮助建立了商业模式，我为网络这个平台建立了一些基线。但我知道，要把业务扩展到多个业务线，还有大量的工作要做，如果有一位CEO是组织成长的大师，并且有产品远见，作为后期的联合创始人，我们会做的更好。这让我与Jeff Weiner合作，他的能力与公司未来的发展路径更加契合，他干练地带领LinkedIn从B闪电扩张的村庄阶段（Jeff加入时，我们有大约400名员工）到拥有超过10000名员工的国家阶段。
正如前文所述，我不知道杰夫·贝索斯的决策原因，但我可以想象，他意识到，亚马逊的业务因新冠疫情而急剧加速，无论是电子商务还是AWS，都意味着是时候重新审视和调整业务，以适应下一阶段的需要。再加上对大科技公司管制和科技民族主义兴起的额外复杂性，看起来亚马逊当然需要一位CEO来投入新的、紧张的10年任期。杰夫不是那种希望在关键转型期中途退缩的领导者，所以他可能决定需要在现在转型，还是等到2030年，这将使他到60多岁，并阻止他追求其他一些个人激情，如太空旅行。
当一个CEO意识到自己不太可能继续公司的下一个任务时，这就说明是时候把继任规划作为重点了。要想打造一家能发展几十年甚至上百年的公司，我相信这也是杰夫为亚马逊设定的目标，原来的领导者需要执行成功的换届，将其交给下一任领导者。
选择继任者：内部选还是外部选？
在杰夫的案例中，当他任命安迪·贾西为继任者时，他选择了一个内部人士。安迪是他非常熟悉的人，与他合作多年非常成功，并且相互信任。就像杰夫和安迪一直是一个杰出的团队一样，安迪和杰夫应该继续成为一个杰出的团队。但请记住，选择内部候选人并不总是正确的做法。
尤其是像亚马逊这样成功的公司，更喜欢内部候选人，有很多合理的理由。他们了解公司的文化，熟悉事情的运作方式。但我认为，只在内部寻找候选人永远都不是正确的做法（无论那些内部候选人多么了不起），因为从外部寻找是一种有用的强制功能，可以让公司明确定义CEO的角色。就像个人需要考虑什么是合适的下一任任务一样，组织也应该考虑什么样的人适合它提供给下一任CEO的任务。
我通常建立企业组织和管理层模型的方法之一是考虑功能矩阵。一家公司有许多不同的职能领域：销售、营销、产品、工程、财务、运营等等。作为领导者或董事会，你应该问自己：“如果我只能指定其中一个领域作为成功的主要驱动力，那会是哪一个？” 有时候，这并不明显。许多人默认为是销售（因为那是推动收入的因素）或产品（因为那是客户购买的东西）。但对于一些公司来说，秘诀可能是工程或财务。而主要的驱动力甚至可能在企业生命周期的关键时刻发生变化。大多数组织都默认了最初的驱动力：如果你扩大了像Linkedin这样的产品公司的规模，你往往会保持产品文化。如果你规模化一家像Alphabet这样的工程公司，往往会保留工程文化。当然，这种默认可能会改变。
确定的方法是问：“我们是否需要更多的相同？还是我们需要做出改变？”
一家和亚马逊一样做得很好的公司，可能都想要。杰夫很可能环顾四周，说：“听着，我真的很了解安迪。看其他候选人是浪费时间，也是对安迪缺乏信心的表现，所以我们让他当CEO。另外，我还会以执行董事长的身份在旁边帮忙。”
这是很有逻辑性的。但还是应该提出这个问题，而不是简单地接受默认。仅仅因为某人是当前业务的典范，并不一定意味着他们是下一组挑战的合适人选。我认为萨提亚·纳德拉之所以能成为微软后期令人惊艳的联合创始人/CEO，部分原因是他代表了一种不同的功能驱动力（产品而非销售）。而作为产品领导者，萨提亚能够在许多不同的业务线上为微软赢回产品公司的声誉，将公司定位为未来的关键平台之一，并推动了惊人的财务业绩。
归根结底，如果一家公司只向内看，就会变得像罗马一样衰败。即使是强烈保护苹果公司向内聚焦的乔布斯，也有无穷的好奇心。他经常和创业者见面，提出问题，学习新的东西。我认识的人中，乔布斯主动联系说：“到我家来吧，我想和你谈谈正在做的这件事。”人数非常多。而杰夫·贝索斯也有这样的特点。他总是在问问题、学习，对外注重。即使你选择了一个内部的接班人，你也要继续向外部世界学习。
执行主席的作用
虽然杰夫·贝索斯即将卸任亚马逊首席执行官，但他仍将以执行主席的身份参与其中，这是一个听起来很酷，但可能有点令人困惑的职位。我自己在LinkedIn也是这个角色（杰夫·韦纳现在为他的继任者瑞安·罗斯兰斯基占据了这个角色），我认为分享一下我对这个角色的想法，以及如何使其有效地发挥作用会很有帮助。
执行主席是一个头衔，可以有很多含义。最基本的意思是，执行主席比一般的主席在操作上要活跃得多。典型的董事长已经是比较活跃的董事会成员之一，帮助设定董事会会议的议程，与CEO协调工作（如果他们不是同一个人的话），处理董事会和CEO之间的反馈。除了这些职责之外，执行主席通常还会在内部花费更多时间，与高管和关键团队合作。当我在LinkedIn担任执行主席时，我的办公室紧挨着杰夫·韦纳的办公室，所以他可以随时来拜访，反之亦然。
我还承担了一些关键的战略项目。例如，当LinkedIn专注于中国市场时，我发挥了主导作用，并让杰夫保持联系，以便他能与董事会其他成员协调我在中国的工作。
无论如何，CEO就是CEO，并做出最终的决定。杰夫·贝索斯和安迪·贾西需要制定自己的合作体系。没有标准的CEO/执行主席关系，每一对都需要有机地找出他们合作的具体方式。
最后，我给杰夫和其他任何正在进行转型的人一个建议，那就是CEO转型就像脑部手术：你必须确保神经通路被牢固地重新安排。
在杰夫·韦纳接任LinkedIn CEO的几年前，我聘请了丹·奈（Dan Nye）担任首席执行官。丹是一个很好的合作伙伴，也是一个很有才华的高管，但我没有适当地授权给丹。因为我还在，人们不去找丹，还是会向我提出问题和建议。这对我们双方和我们的效率都产生了负面影响。
当杰夫·韦纳走马上任LinkedIn的CEO时，我确保在他上任的前六到八周内我都不在办公室，这样公司里的人就会被迫去找杰夫·韦纳，实际上是重新接通了 "突触"。我通过答应所有我收到的海外演讲请求来实现这一目标；身处不方便的时区，让这个大脑手术更加有效！
这是杰夫·贝索斯的转型似乎适时的另一种方式（很可能不是偶然）。新冠疫情的大流行迫使我们所有人通过Zoom、微软Teams等视频会议和协作工具进行远程办公。让企业从杰夫到安迪的重新布线，搭载在这个巨大的、正在进行的变革之上，让这个过程变得不那么痛苦，也更加有效。
结语
我写了这篇文章来回顾杰夫·贝索斯的职业生涯，有充分的理由，他作为企业家和CEO的成就改变了世界。正如我所说，我把他放在美国CEO的 “总统山”上。我们都可以从他的商业模式和管理创新中学习，他的商业模式和管理创新帮助亚马逊成为有史以来闪电式扩张的成功案例之一。
但57岁的杰夫还有几十年的高产期。我期待着看到他将如何利用他的才华和精力来影响世界，无论是在太空探索、新闻业，还是在他决定做的任何其他事情上。
译者：蒂克伟
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