彭剑锋：知识管理是人力资源效能“放大器” | 专栏6
作者 彭剑锋(中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长)
在知识经济时代，人力资源管理已进入基于信息化的知识管理阶段。从这个角度来说，一个企业最大的财富不是人才，而是“人才+知识”为核心的知识资本。
知识管理，即将企业的知识资源转化为企业的资本优势，构建企业知识共享、协同的平台，使之融入组织的管理体系之中和人的能力、行为之中，促进员工能力提升，放大人力资源效能，最终实现企业知识资本价值增值，并成为企业核心能力源泉。
在知识管理方面，我国企业目前普遍面临以下几种困惑或是问题：
一是企业重技能轻知识，没有对人才进行充分挖掘、把人才的知识转换为组织的知识，使人才流失给企业带来的最大损失是知识流失。人才一走就带走客户、带走知识，一些岗位后继乏人、相关工作接续乏力，很多技能、知识要重新构建，难以进行企业知识资源积累。当然，企业如何激发人才愿意贡献知识，并将之转化为组织知识，是知识管理中的难点。
二是由于没有知识的继承和积累机制，很多企业一搞管理创新就是颠覆式、破坏式的创新，付出极高的变革成本。管理创新应建立在管理知识继承和积累的基础上，70%的积累加上30%的创新，这种创新才是真正有价值的创新。
三是缺乏知识管理使得企业科学管理水平低、管理的可复制能力差。科学管理的实质是知识管理，科学管理是建立在知识管理的基础上的。泰勒把最优秀员工的最优动作提炼为一种操作标准，这其实就是一种知识转换与共享应用。企业构建标准化管理流程，不是请来一批专家在房间里编标准，而是要对企业最优实践进行总结提炼，对企业实践中积累的知识进行转换和应用。
四是没有搭建起组织知识共享、协同机制。在知识经济时代、互联网时代，人与人之间的分工协同是一种知识共享和智慧协同。如华为利用知识共享平台可以做到让不同肤色、不同信仰、不同地区的员工24小时不间断的研发。他们彼此不见面，却可以通过知识代码、知识管理体系进行集体研发和讨论，不仅打破了八小时上班制，更实现了对知识和智慧的集成应用，极大的提高了人力资源效能。
五是很多企业没有意识到，知识管理是建立学习型组织的基础和平台。组织作为一个有活力的对外部环境的适应性系统，需要不断感知外部环境的变化，提高适应能力，这就需要组织有学习性、创新性。而知识管理除了对知识进行积累、转换和应用外，很重要的一点就是进行知识创新。组织的知识创新意味着更新观念，进行持续完善，以不断提高组织对外部的适应性。因此可以说，组织的学习性、创新性来自于知识管理。
知识的积累、转换、应用和创新是一个循环体。一个组织的核心竞争能力来自于知识管理能力，以及通过知识管理放大人力资源效能，从而实现组织整体价值的增值、整体竞争能力的提升。
企业如何进行知识管理？我归纳有这么几条：
第一，个体知识组织化。将员工个体的知识、技能、经验等，以及存在于企业的各个业务环节中的零散知识归结和提炼为企业知识，形成企业的知识资本。
第二，隐性知识显性化。通过对最优实践、最优行为、最佳业绩的总结与提炼，形成显性的、标准化的、规范化的知识结构和知识内容，强化知识的可复制性，使知识变得可学习、可继承。
第三，封闭知识共享化。将存在于个体、封闭组织单元内的知识，通过共享机制，形成可供整个企业所共享的知识资源，放大知识价值，提高知识资本的使用效率与使用效果。
第四，静态知识动态协同化。通过对知识的协同管理，促进相对“静态”知识变为“动态”运转，提高组织及员工之间的相互协同，在协同过程中产生价值。
第五，知识存储和知识创新。组织除了不断产生收集、存储知识外，还要不断创新知识；知识管理既要存储，还要进行扬弃，要抛弃陈旧、不适应的知识，保持组织知识的鲜活性、创新性。
除此之外，进行知识管理的基础是建立知识评价、管理的制度体系，要建立知识的分享机制、贡献机制、评价机制和使用机制，这是过去我们比较忽视的。
进行知识管理还要认识到：人才知识与组织知识是相互促进、相互成就的。为什么很多人才在华为时能干很多事情，而一旦被其他企业挖走，就难以发挥价值？这是因为在华为时，借助华为的知识共享协同平台，人才能放大能力和价值，当缺乏这样的平台，他的知识就变成静态和孤立的，难以发挥。就像优质种子，只有碰到合适的土壤和阳光才能发芽和茁壮成长一样。高知识员工之间的协同工作，往往是一种脑力激荡、冲撞而产生知识核裂变的过程，知识激发出更多知识，智慧碰撞出更大智慧。
所以我认为，知识管理是人力资源能量的“存储器”，人力资源效能的“放大器”，人力资源价值创造的“激发器”，以及从个体能量到组织能量的“转化器”。
(本文由尚艳玲访谈整理，首发于《企业观察报》)
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