新时代，药企如何构建“强大的市场部”？

 专栏作者/王萌

医药项目管理专家  擅长数字化营销和让战略落地。

导语：

在这个医药营销的新时代，要想生存和发展，必须有个强大的市场部。

市场部=推广部？

每一个企业家都有着把企业做大做强的梦想，每天都梦想着自己的产品大卖，成为客户手心里的宝，尤其是广大的中小企业。

然而，在这个做大做强的梦想背后，是否有着支撑着这个梦想的机制和体系呢？

在这一方面，多数国内中小制药企业是不达标的。

很多企业连一个像样的市场部都没有，多数市场部从业者日复一日做着产品终端推广的活，甚至有的企业的市场部并没有一个市场部预算机制，需要做活动时候临时申请。

市场策略，产品规划，客户洞察这些高大上的专业词汇离他们很远，往往是落在了精美的PPT上，平常根本没有机会去实践。他们更多的绩效考核是开了多少场推广会议，讲了多少场科室会。

曾有很多有意愿建立市场部的老板经常会问我，是否赞同市场部的绩效考核指标中涵盖销售指标的完成率？

准确讲，不是不能放，要看怎么放。是否与这个企业的业务模式相匹配。

放的最大弊端是，市场部人员全身心的将销售推广作为工作目标，表面上看是市场推广方面是欣欣向荣。

但隐忧是，当指挥棒往销售转，市场部变成了推广部，那在销售部下面建议一个学术推广部岂不更好？

这就是一个典型的“上有所好，下必投之”的案例。

我的好友F经理

举一个真实的例子，我的一个多年好友市场经理F在一家生产口服独家消化类药物的Ａ企业做市场部经理，已经有十多年了。

市场部人不多，人员多数是推广经理，另外在代理商团队中还设立了兼职推广经理，出差对于他是家常便饭，很多时候出差是去做终端推广，与代理商打成一片。

在10月份的一天，Ｆ经理找到了我。

“萌哥，帮我出出主意，这个产品我们想做院外市场，有什么成熟的模式或者做过的给我指导一下？另外也跟你请教下，医院终端有啥好的推广方法？”

在我看来，这个产品是一个典型的消化类双跨产品，院外市场不就是OTC吗？

“你们产品没做OTC市场吗？”

“没做，曾经在２００９年时候成立了OTC部门，７、８个人，　后来卖的不好就解散了，现在个别做的好的代理商因为药占比，在医院门口药房在做。明年，想把院外药房的销售作为重点来推广。”

据我了解，这个产品在医院终端卖的不错，有着大致３、５个亿的基本盘子，二级医院及以下市场覆盖了近两千家医院，不过在现在医保控费的形势下，原有的医院存量市场增长乏力，且不说产品既往的种种推广方式已经用滥了。

“Ｆ总，现在院外处方市场国家并没有明确的政策，时紧时松，能否带来确定增长，不太好说啊。另外如果整体院内推广受限，院外做的是增量，估计也有难度啊。”

“可是我们同类的B品种就在做啊。”

沉吟了一会，我直接给了他一个做院外市场品种的朋友张总电话。“你去问问张总，他实操过应该可以给你一些实用的建议。”

送走朋友后，我陷入了沉思，真可谓是一饮一啄，莫非前定。

这个产品如果在2009年坚定的在做OTC端的推广，想来现在日子也会好过很多。我很想跟他讲，做一个OTC市场或者第三终端市场的规划，但始终没有说出口。

这个产品患者端市场布局的机会点已经错过了，且不说B品种和其他同类品种都已经在OTC端耕耘多年，现在开始做OTC首先意味着大笔的投入先培育市场，既没有熟悉OTC的团队，也没有既往的积累，这样的市场策略奏效的可能性不大。

在笔者看来，这就是仅有推广职能的市场部的问题所在，大多数营销人都愿意做简单的事情，医院销售终端推广好做，自然多做，上面也喜欢看好看的销售报表。

像这样没有了主动的市场整体规划和产品策划职能的市场部，习惯于在既往的蓝图上挥洒汗水，仅仅依靠着代理商对市场终端销售的感知来做产品的案例，在我们的中小企业中是屡见不鲜，在现在这样的市场环境下，心里不由得为他们捏了一把汗。

新时代呼唤“强大”的市场部

关于新时代的定义，大家听得和谈的都比较多，但真正理解到位的并不多。2018年5月31日国家医疗保障局的成立对于中国的医药行业具有着里程碑的意义，中国医改从此进入了医保主导的新时代。

为什么说我们迎来的新的时代，是因为我们以前惯用的许多打法都已经过时了，那些没仅靠着大规模人员推广团队在推广端发力的时代已经过去了。

可以说，医药暴利时代终结，还利于民的时代开始。如果无法顺应时代，必将被淘汰。

这个时代对于处方药营销，是以医生客户体验为核心的时代。竞争的重心已经转移到医生的心智。

殊不见，企业蜂拥而上做指南共识，做大规模上市后临床做真实世界的研究。可以说，在医生的心智中有位置，市场上就有位置，心智中没有位置，市场上也就没有位置。

在这样的时代，没有市场部不行，有一个只会做推广的伪市场部也不行，要想在新时代生存，就必须有一个强大的市场部，去占领医生的心智。

如何建立强大的市场部？

建立强大的市场部，我觉得有两种方法，自建和他建。

自建，就是自己招兵买马建立一个市场部。这种适合于企业自身有一定的实力且有以推广为主的市场部的企业，虽然招聘一个合适的市场总监或者市场部经理非常难，且成本较高。

但有骨头不愁肉，有了基本框架，剩下就是如何填充和留得住人。

在这里，如果把引入市场部高手比作一棵参天大树，老板们更多的希望引入的高手会带来一片树林，建立一个适合自身的市场部团队。

所以对于高手来说，能否适应且度过前半年是一个考验。高手要仔细的思考，自己会给企业的市场部带来哪些变化，且与老板达成共识，而不是简单的把初期工作聚焦在产品管理上面。

他建，就是依托一个第三方机构，慢慢建立一个市场部，也就是在托管过程中，逐步的发育和构建自己的市场部。

这样的做法好处是，你可以瞬间拥有一个中国一流的市场部，站在竞争的制高点上超越对手，并在托管过程中，慢慢物色适合的人才，逐步建立起属于自己的市场部，减少或避免试错成本，最后平稳的过渡。

不过第三方托管机构帮助经营品牌和建设市场部可并不是免费的，你可能也要付出一定的代价，例如：现金，股权或者销售提成。

在新的时代，建立一个强大的市场部是广大中小企业必须要面对的组织性变革，变则易，不变则亡，别无选择，如果你是个有远见的企业家，必须懂得在舍得之间的平衡，以舍换得，变被动为主动，顺应形势实现企业的快速发展。

市场部必备哪些技能？

KOL体系如何建立？

学术平台如何打造？

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