人才致胜之二
今天早上伴着懊悔醒来。昨天约了今早集体跑步，麦肯锡的全球总裁鲍达民先生也会参加。多好的和大咖交流的机会。
结果早上伴着脚的剧痛醒来。好像每年都会有一两天，上一次是去年五一。脚会疼到不能沾地，走路都不利索，别说跑步了。也许是我小时候得过关节炎的后遗症，也许是痛风前兆。即便在全年跑量三千公里的2014年，都未能避免。我想我坚持运动，还是可以缓解和控制这样的疼痛。
首先，向大家介绍一下鲍达民先生。
（我和鲍达民先生的合影）
鲍达民，Dominic Barton，加拿大人，1986年加入麦肯锡，广泛服务于银行、消费品、高科技、工业等多个行业领域的客户。
2000年至20004年出任韩国分公司负责人，2004年至2009年当选麦肯锡亚洲区主席，常驻上海分公司。
2009年当选麦肯锡董事长兼全球总裁，成为麦肯锡第11任领导人。
担任的社会公职主要有：加拿大财长经济发展顾问委员会主席、首尔国际商业咨询理事会主席。兼任布鲁斯金学会理事、罗德信托基金理事、清华大学客座教授。
鲍达民先生80%的时间都用来和全球各国的企业家交流，几乎每天都在飞。这次是为论坛专程从纽约飞来。凌晨四点落地北京，五点多赶到酒店，六点多开始跑步。这就是世界级商业精英的节奏。
其次，分享鲍达民先生本次演讲的主要内容。
（上面是鲍达民先生演讲的全部PPT）
有些观点和内容，在昨天的论坛中已经有过介绍，公众号昨天更新的内容也已经讲到。今天只讲几个昨天没有提及的观点。
第一，人才致胜理论提出的三大背景：亚洲经济的快速发展，技术的快速进步，老龄化的不断加剧。
比较意外会把老龄化作为背景。过去几年我非常关注人口老龄化的数据。二胎放开后，测算新生人口数据争议较大。不太相信官方测算的人口数据。有多少人在中国都是一个谜。总的来说有一点毋庸置疑，就是未来劳动力人口的绝对数会持续下降。鲍达民先生的观点是未来4-8亿的工作岗位会消失，同时也会有一些新的工作岗位。我认为未来的承受更大挑战的是教育，到底培养什么样的人才能适应未来需求。
第二，人才为先组织的七要素。
1、建立黄金三角。首先的是要提高CHRO地位。在中国因为公司治理的特殊性，这个三角可能更多的需要改变为四角，董事长不可能缺席这样重要的话题。
2、找出关键的2%。最关键的2%岗位都是哪些岗位？可以确定的是，一定分布在不同的层级。对于取舍标准，不同的人有不同的评价，对此必须达成共识。
3、激发董事会活力。董事会需要花费更多时间在人才建设上，目前平均占用时间仅为5%，相信很多企业的董事会根本没有这样的内容。国际上比较先进的是荷兰ing银行，每月花两个小时专门讨论人才话题。
4、转型为敏捷组织。敏捷组织现在成为一个热词，我觉得这个内容是不新鲜的。互联网的去中心化，用在公司组织上，和敏捷组织是一回事。本质上还是要将公司顶层决策，转变为去中心化的分布式决策，让更多的员工特别是一线员工参与到决策和创新中来。
5、充分利用新的数字化工具。也就是大数据在人才方面的应用。
6、提升人力资源职能。举了全球顶尖投资机构黑石作为案例。
7、制定人才并购战略。人才并购，也就是并购的目的不是产品、技术和市场份额，而是人才是团队。比如苹果过去五年从不同行业找最顶尖的2%的人才。
第三，麦肯锡自身的实践。
麦肯锡全球有2000名合伙人，决策高度分散化，非常扁平的模式，并非全部听命于CEO。在全球分地区有15种不同的客户手册。比如在中国的业务有自己的特色，有些在其他地区是没有的。麦肯锡有着更灵活的人才组织方式，有专门的人员配备系统，根据每名员工的特点配备各项目团队人员。
第四，对于中国企业的评价。
中国的企业组织变化的非常快，比西方更快。这也是值得西方借鉴的。
民生银行的行长是由党考核，实际上是一个非常公开的考核，每个人都有机会讲意见。鲍达民先生第一次听说时非常震惊，这样的考核机制全球都不多见。
海尔在组织变革方面的实践也非常有特色。将8万名员工组织成2000个团队，开展内外部创业。
第五，人才规划。
每一个公司都要有未来5-10年的人才计划。公司到底需要什么样的人才？
就麦肯锡来说，目前MBA的比例占80%，未来十年打算下降到50%。
美国电报公司CEO五年前说，他们制定了很多培训计划，为员工进行了五年期的培训。帮所有员工准备好迎接五年后的工作。这比把人开掉，再从外面招人好得多。
最后，推荐鲍达民先生的专著。
英文版已经面世，书名为《Telent wins》。这本书凝聚了鲍达民先生多年的观察和洞见，是全球视野下人力资源领域非常前沿的一本著作。鲍达民先生开玩笑说，听完了今天他的演讲，就可以不用再看这本书了。其实可以理解为他演讲的主要内容，就是这本书的核心观点。期待中文版尽快面世，同时但愿中文版面试时，我已经读完这本英文著作。
（鲍达民先生给我的签名）
今天的内容就到这里，希望可以带给大家启发和收获。
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