越是小的企业，越需要做的不是管理机制，而是激励机制

刘育良：匠言咨询创始人

人家说小企业，需不需要做合伙做股权设计。

其实说实话，越是小的企业，越需要做的不是管理机制，而是需要做的是激励机制。

因为企业太小了，这时候企业天天不是抓大家的考勤，抓大家的管理，抓大家交各种报表。

越是小企业，越要变革激励机制，让所有人的状态动力和激情，焕发出来，越是企业在往上生长的时候，越要做激励机制。

我们来看一个案例：

当时公司员工的状态有些懈怠，薪酬也属于固定状态，上班也经常打盹，然后这时候，他就在想怎么改革呢？我们就提出几个原则：

第一个原则，叫划小经营单元

你要知道，今天如果有100个人在这里唱歌，突然有人没唱，说实话是听听不出来的。

但假如三个人在这里唱歌，就听得出来的，为什么呢？因为你划小经营单元了。

所以当年日本航空，亏损非常严重，破产，后来日本的首相就去请稻盛和夫出山，稻盛和夫当时非常犹豫。

因为他刚刚做了胃癌的切除手术，而且已经70多岁了，而且他这辈子已经做了两家世界500强，已经功成名就，要说我去挽救日航，搞不好没做好叫晚节不保，那就非常艰难。

但是稻盛和夫想来想去，他觉得还是要去，因为他做任何事情，稻盛先生有一个原则，叫大义名分。

因为如果我去挽救日航，日航的2万员工就不会无家可归，如果我去了日航，那么日本航空业就不会垄断，就不会只剩下一家航空公司，这样多几家航空公司，国民坐飞机相对会更便宜一点。

第三个如果我去了之后，就会对日本的经济有帮助，因为日本经济已经很萎靡了，如果日航再倒闭，整个国民经济更加没有信心，所以稻盛和夫说，我的个人名誉是小事，然后挽救日本经济才是大事，所以他就去了。

去了以后带了两个高手，一个负责的企业文化，那另外一个负责阿米巴经营，负责阿米巴经营的这位先生叫森田直行先生，后来去了以后就接管日本航空的全面经营。

他去了以后发现最大的问题就是，在日本航空没有人对利润负责，根本找不到财务数据和财务报表，就像一个巨大的黑洞一样。

然后当时他提出一个非常重要的原则，来注意这六个字叫做：划小经营单元。