永辉超市如何用合伙人模式实现行业逆增长，呈现一枝独秀！！！
导读：最近过有两家本土企业因其业绩增速迅猛，而红透整个零售行业，直逼家乐福，沃尔玛两家零售商龙头，其中一家就是快速崛起的永辉超市首先来看看永辉超市的业绩：永辉超市2016年度实现营业总收入492.32亿元，同比增长16.82%，归属于上市公司股东的合并净利润12.42 亿元，同比增长105.18%。
2017上半年，永辉超市营业收入283.2亿元，收入增长15.49%，整体同店收入增速0.8%，归属净利10.55亿元，大增58%。扣非归属净利10.37亿元，大增57%超1Q17（50.61%）。截止2018年1月12日，永辉超市市值达到985亿元。
在其他零售商市场低迷的情况下，永辉却一枝独秀这种逆生长的背后，必然有一只神秘的推手，到底是何种力量促使永辉的业绩不断递增呢？经我们调查发现：秘诀一：管理层采取股权激励，调动他们积极性以股权绑定核心员工利益，主要激励对象（以下括号内为人数）包含战略管理层（2）、核心管理层（27）、重要经营层（75）和核心业务骨干（235）四类员工，其中，战略管理层和核心管理层获授股票数量占本次授予股票总数的24.26%，激励对象中的高级管理人员涵盖公司董事会秘书、四位副总裁和财务负责人，获授股票数量在总授予数量中占比9.18%，管理层激励较为全面且获授比例相对较高；此外，本次激励范围亦包含310名重要经营层和业务骨干，激励范围广，利于全面调动经营人员活力。秘诀二：一线员工采取“合伙人”模式永辉超市合伙人诞生背景永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，如果一线员工工作没激情，在他们码放果蔬的时候就会出现'往一边丢’、'往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。
张总想给员工加薪；可问题在于，怎样给一线员工加薪？ 该加多少？永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润。况且100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），所以永辉超市在执行副总指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。
当今，企业选择合伙人的模式可以有三种1、合伙人就是名义股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
永辉采用的即是【OP合伙人模式】不承担企业风险，但担当经营责任；根据价值进行多次利益分配；灵活退出、晋级制度；通常与法律风险无关；关注团队与个人的价值贡献；注重自身价值、人脉、资源。永辉超市合伙人制度细节：一般情况下，合伙人是以门店为单位与总部来商谈。永辉总部代表、门店店长、经理以及课长，我们一起开会探讨一个预期的毛利额作为业绩标准。将来门店经营过程中，超过这一业绩标准的增量部分利润就会拿出来按照合伙人的相关制度进行分红：或者三七、或四六、或二八。店长拿到这笔分红之后就会根据其门店岗位的贡献度进行二次分配，最终使得分红机制照顾到每一位基层员工。
这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的，只有自己为消费者提供更出色的服务，才能得到更多的回报。因此，合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。
合伙人获得收益的方式：出钱—投资：保底收益、投资收益、投资份数、预设价值出力—贡献：增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值合伙人收益规则第一部分：贡献收益 60%第二部分：投资收益 30%第三部分：二次分配 10%
将管理层区分类型、层次，设定对应的预设价值分，以倍数确立基础资格分。以贡献价值作为分配依据若实际增量值为利润250万元，每份实际可得分红=5000元每份平均分红率 = 83.33%但实际分配时，以价值分为依据。
例如：第一轮合伙人的总分值为400分，总经理个人的价值分为90分，而人事经理的价值分为13分。总经理实际分红=750000/400x90=168750元个人收益率=168750/（18x6000）=156.25%人事经理实际分红=750000/400x13=24375元个人收益率=16250/（6x6000）=67.71%设定特别加分项、扣分项，必须属于公共分值，对企业发展具有重大意义，以强化对合伙人的价值挖掘及相关约束。中途有合伙人退出或进入怎么办？按协议规定退回合伙金，给予利息补偿；考虑新的合伙人加入给予补充；无论是退出合伙人的份数，还是预留未分配出去的份数，其收益最终归公司所有；中途新进入的合伙人，根据加入时间核算个人合伙分红。
永辉合伙人的显著成果2014中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直靠前，从2012年的224名，到2013年的197名，今年已经是第176名，其营收增长率超过20%，利润率也从2013年的2%提升到2014年的2.3%，在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。结束语：永辉超市合伙人的成功，也成为业界的标杆。面对线上零售商的冲击，留住人才，激发员工积极性，把薪酬和绩效挂钩，让员工和老板、企业形成利益共同体，老板想盈利，员工想加薪。最终实现了员工、企业的双赢，这就是OP合伙人的魅力所在。小编是逸马的，我们公司专注连锁咨询培训15年，服务过百果园、苏宁、联想、井格火哥、可丽可心、车舰道、鲜果时间等,出版连锁专业研究书籍24套，服务了420万家连锁门店，6万家连锁学员，服务企业总营收达到1万亿元，为联想、苏宁、创维、松下电工等近3万家企业服务的实战经验，创立了中国连锁全程运营系统的权威标准。扫描文底二维码，我们一起聊如果做连锁。连锁是21世纪最主要的商业模式之一。连锁经营是一个庞大的工程。在这个工程里面，运营体系是至关重要的。它包括八大块，分别是规划体系、SI体系、店址评估体系、开店体系、运营体系、物流体系、拓展体系和营销体系。只要做好这些，生意就会蒸蒸日上。
1、规划体系这里主要是连锁总部的管理，包括财务、行政、组织结构、人力资源（招聘、培训、薪酬绩效）等内容，也就是企业内部的部门机制和文化构建。2、SI体系SI体系（店面识别系统）就是企业经营行为、经营理念、经营哲学等各种信息的统一整理。这些信息以品牌商标，店面形象为核心，通过各种可以利用的传播媒体进行宣传，并以各种形式向企业内部，社会大众进行完整的传达，以便获得企业员工和社会大众的了解、认同、喜爱和信赖。3、店址评估体系一个店面经营能否成功的关键就是选址。在西方国家乃至全世界，选择被视为开业前所需要三大主要资源之一。所谓店址评估体系就是建立一整套的标准来评估一个店址的优劣，由此帮助连锁企业更好的选址。4、开店体系良好的开端是成功的一半。开店体系就是解决如何开店，开店的步骤，开店的流程等问题。
5、运营体系此体系是整个连锁经营的核心，主要包括店面运营管理的规范化，店面运营管理等。连锁企业门店运营管理的要求，用一个成语来概括，就是“不折不扣”。这个要求总的把连锁企业总部的目标，计划和具体要求体现到日常的作业管理中，最终实现连锁经营的标准统一化。6、物流体系包括商品的采购，仓储，配送，运输等相关内容。7、拓展体系连锁经营拓展体系是一个解决如何把连锁网络进行延伸的体系。包括连锁企业如何扩张，扩张方式是什么，都是由这个体系来解决的。8、营销体系在信息爆炸时代，如何将连锁企业的产品信息准确无误地传达给消费者，需要营销体系的支撑。针对市场和消费者，需要运用怎样的策略，怎样的宣传方式，怎样的宣传渠道，从而用最好的创意实现最有效的宣传，帮助企业达成销售的目的。关于品牌营销，连锁企业可以选择与第三方营销机构达成战略合作，这也是一个常用的策略。
综上所述，连锁企业做到以上八点，再将它们有机整合起来，然后进行优化升级，就能体现自身的核心价值，从而形成竞争壁垒。目前，世界500强中很多都在做连锁模式经营，因为它们都在不断复制。其实，整个世界就是连锁的世界，谁能精益求精，谁就在未来的商业竞争中领先一步！